解析企業(yè)戰(zhàn)略制定中的長遠與宏觀

　　戰(zhàn)略是現(xiàn)如今幾乎所有企業(yè)在發(fā)展中時常討論的一個時髦的話題，然而有一次當(dāng)我們在一起討論時發(fā)現(xiàn)竟然對“什么是戰(zhàn)略”這個看似簡單的問題，每個人的看法都不統(tǒng)一。最終百辯而不得其解。

　　“戰(zhàn)略”這個詞來源于軍事術(shù)語，毛澤東就曾經(jīng)說過“在戰(zhàn)略上藐視對方，在戰(zhàn)術(shù)上重視對方”的話，這句話至少給我們傳遞這樣幾點信息：

　　1、 戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)；

　　2、 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)在戰(zhàn)爭中都處于同樣重要的地位；

　　3、 戰(zhàn)略是思維層面的問題，戰(zhàn)術(shù)是操作層面的問題；

　　記得有一次在開車時聽過廣播，偶爾在一個“軍事瞭望“的欄目中一位軍事學(xué)院的教授（名字已經(jīng)記不清了）說道，不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。戰(zhàn)略是從長遠的，宏觀的角度決策及行動的一種方式（這種解法簡單明了、一針見血，確實很清晰）�？墒沁@又給我們企業(yè)提出了一個新的難題，對企業(yè)戰(zhàn)略得制定來說，看的多遠才是長遠？看的多廣才是宏觀？

　　一、看得多遠取決于站得多高

　　中國的市場經(jīng)濟發(fā)展了了20多年，從發(fā)展層面來看，除了少數(shù)企業(yè)如海爾、聯(lián)想、華為等企業(yè)可以說步入成熟階段外，絕大多數(shù)的企業(yè)尚處于初級階段，如同襁褓中的嬰兒一般。要求他們在發(fā)展中要考慮國際發(fā)展趨勢、今后30年乃至50年的市場變化從而指導(dǎo)決策及實施顯然超出現(xiàn)實意義，同樣也是沒有必要的。那么對于不同階段的企業(yè)來說，再問同樣的問題，對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定，多遠才是遠呢？

　　從這樣的角度來分析，如果無法正確的給出“多遠才是遠？”的答案。所有的學(xué)者們所謂戰(zhàn)略的理論都是空洞乏味的。而能夠有現(xiàn)實操作意義的、對戰(zhàn)略的分析和詮釋最清晰的僅有一種戰(zhàn)略，那就是“競爭”！

　　如同登高望遠，一個人看的遠取決于他站的多高，50層樓的視野一定比10層樓的更開闊。10層樓的人羨慕50層樓的唯一辦法就是努力往上爬。然而殘酷的市場競爭決定了這幢樓是金字塔型的，能夠到達的樓頂?shù)娜擞肋h是少數(shù)。在登高的過程中必須充分考慮到我們的能力，對手的情況，千萬不要在半途中累死或餓死。就象老虎吃人的故事，只需跑得比同伴快就足夠了。

　　二、看得遠更要看得清

　　剛才談到登高望遠，當(dāng)企業(yè)的決策者達到一定的高度時，看得多遠已經(jīng)是水到渠成、擺在眼前的事了，但能夠看得多清就要考驗于他的能力的。

　　常說火車跑的快，全靠車頭帶。但火車有現(xiàn)成的軌道，不用擔(dān)心走錯方向。對于企業(yè)的決策者來說，是沒有一條現(xiàn)成的軌道來指引方向。在中國這個高速發(fā)展的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略決策的一點偏差，往往就會謬以千里。一招不慎、滿盤皆輸?shù)陌咐�不勝枚舉。

　　美特斯邦威的周總就曾經(jīng)說過，寧可做方向正確的烏龜，不做方向錯誤的兔子。

　　故我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的制定中應(yīng)該遵循這樣兩點原則：

　　1、當(dāng)戰(zhàn)略基準(zhǔn)的長遠性導(dǎo)致無法得到充分認(rèn)證的前提下，寧可選擇相對短期而可以被評估的。正如選擇最好的往往不是最好的選擇；

　　2、戰(zhàn)略不是一成不變的，除了盈利這一終極目標(biāo)以外，一切都是可以變化的。當(dāng)然變化決不是盲目的，其前提仍然是基于不斷的市場競爭要素下的主動與被動的結(jié)合。

　　三、宏觀指的是系統(tǒng)決策和行為

　　邁克爾·波特提出戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。前面那位軍事教授所說的“宏觀”應(yīng)該解釋為對發(fā)展中存在的諸多問題的系統(tǒng)性理解。比如企業(yè)管理中橫向運營效益的提升是在發(fā)展的任何階段都必須要重視的，因此不能夠稱之為戰(zhàn)略。只有縱向結(jié)構(gòu)的深化或精簡才是系統(tǒng)戰(zhàn)略層面所要考慮的。

　　我們之所以無法準(zhǔn)確的定義戰(zhàn)略，就是因為戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)的工程。單純意義的戰(zhàn)略中包括目標(biāo)、規(guī)劃、決策、策略、評估體系、定量與變量的結(jié)合等眾多環(huán)節(jié)，絕不是一個高不可及的東西。

　　在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，競爭環(huán)境、創(chuàng)新意識、自我的充分認(rèn)識、機會與威脅的理解、適合定位的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況等都能夠?qū)��?zhàn)略的制定提供依據(jù)，決策者們要具備的就是提升系統(tǒng)問題的理解能力及強有力的資源整合的能力。

　　在此不得不指出，企業(yè)如同做人，時常因個性而被認(rèn)可。我們往往發(fā)現(xiàn)追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，以至最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

　　當(dāng)我們的思維模式形成以后，學(xué)會從宏觀的、長遠的角度來制定策略，處理問題的時候，大可不必去深究什么的決策是戰(zhàn)略的？因為你已經(jīng)具備這方面的能力。