浪莎說＂不＂的勇氣從何而來

　　日前，中國“襪業(yè)大王”浪莎集團作出決定：今后不再接受沃爾瑪?shù)牡蜋n貨訂單。浪莎集團外貿(mào)部經(jīng)理曹國勝直言：“這個月底我們交完沃爾瑪?shù)倪@批貨,以后不會再接他們的訂單了。”很多媒體以此為噱頭作了大量的報道，但大多數(shù)都是從沃爾瑪訂單的零利潤說起，認為“天天平價”的沃爾瑪采購價格過低，導致浪莎利潤空間太小，從而不得不“拋棄沃爾瑪”。然而，浪莎對沃爾瑪說“不”的勇氣來源于哪里？巨大勇氣背后有著怎樣的支撐？帶著這樣的疑問，記者采訪了浪莎集團總裁翁榮弟，試圖了解浪莎說“不”背后的故事。

　　“品牌意識在浪莎是與生俱來的�！�

　　翁榮弟并沒有直接回答記者的疑問，而是先從浪莎創(chuàng)立品牌的歷程談起。他說，品牌能提高企業(yè)知名度，提高產(chǎn)品附加值，是提升核心競爭力的重要途徑和保障。品牌從表象看，是用來識別的，但是從本質(zhì)看，是一個系統(tǒng)，是企業(yè)市場競爭實力的綜合反映。品牌不僅要做“大”更要做“強”�！按蟆笔瞧髽I(yè)對于市場的外部表現(xiàn)和表達，“強”則體現(xiàn)一個企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

　　翁榮弟說：“品牌意識在浪莎是與生俱來的�！痹诨I建的開始，公司的定位就是高起點、高投入的，公司把“一流的設備、一流的人才、一流的企業(yè)”作為理念，初步奠定下了走品牌建設的道路。1994年，在正式建廠之前，浪莎就全面注冊商標保護自己的品牌；1995年建廠伊始，浪莎提出三個戰(zhàn)略，即做中國最好的襪子、做中國襪業(yè)大王、創(chuàng)中國襪業(yè)第一品牌；1996年年底，浪莎在主廠房上赫然打出了“中國襪業(yè)大王”的招牌，以此激勵浪莎初期的創(chuàng)業(yè)者、員工，表達勢在必得的決心。這個十幾年前靠兩臺繡花機承攬加工廣東襪胚起家的小作坊，就是憑借著對自己對品牌的理解以及全體員工的激情和決心，在當時僅僅10余畝的土地上開始了耕耘。

    2000年，浪莎“中國襪業(yè)大王”的夢想終于實現(xiàn)。據(jù)各項數(shù)據(jù)資料顯示，浪莎的產(chǎn)品在品牌知名度、市場占有率、生產(chǎn)規(guī)模等方面穩(wěn)居國內(nèi)同行第一，浪莎人用4年的時間創(chuàng)造了行業(yè)的奇跡。2002年，浪莎公司的“浪莎”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，成為中國襪業(yè)第一品牌。

　　“OEM其實也是一個創(chuàng)立品牌的過程�！�

　　浪莎實現(xiàn)了第一個目標后并沒有止步，而是開始了它國際化的征程，其中為國際品牌做訂單就是其國際化進程中的重要一環(huán)。

　　在談及OEM（貼牌生產(chǎn)）和創(chuàng)立品牌的關系時，翁榮弟指出：“OEM和創(chuàng)品牌并不矛盾，OEM其實也是一個創(chuàng)立品牌的過程。企業(yè)在發(fā)展初期可以側(cè)重于OEM業(yè)務，借雞生蛋，積聚規(guī)模和實力后，再在品牌建設上多下工夫。并非每個企業(yè)都需要急于去創(chuàng)品牌，也不必截然劃分成兩個階段，最好是主次兼顧、多腿走路。從企業(yè)發(fā)展階段看，如果是為了生存，OEM是一個非常有效而且實際的方法；如果是要謀發(fā)展，那么一定要有自己的產(chǎn)品和品牌，品牌是企業(yè)在市場競爭中的法寶。所以，開始可以做OEM，但要想創(chuàng)世界品牌，保持持續(xù)發(fā)展和避免反傾銷、技術壁壘和國際貿(mào)易爭端，必須要創(chuàng)建自己的品牌，提高效益和附加值�！�

　　浪莎正是遵循了這樣的發(fā)展思路。在為國際一些大品牌做OEM過程中，浪莎學習到了一些先進的管理經(jīng)驗和技術研發(fā)等精髓，在此過程中在業(yè)界也建立了一定的知名度，有了一些宣傳自己的渠道。下一步的突破就是海外市場的拓展和世界名牌的創(chuàng)建，翁榮弟說，集團接下來的目標是要把“浪莎”牌的產(chǎn)品在國際市場拓寬，并做成世界名牌產(chǎn)品，實現(xiàn)國際市場占有率第一、知名度第一、利潤率第一。

　　“不接沃爾瑪?shù)挠唵�，反而會促使我們走上一個新臺階�！�

　　“不接沃爾瑪?shù)挠唵�，不但不會對企業(yè)產(chǎn)生影響，反而會促使我們走上一個新臺階�！蔽虡s弟說，今后浪莎將集中精力開展研發(fā)和生產(chǎn)，而歐洲銷售商則專門負責市場開拓。這樣的合作可擺脫單方依賴，實現(xiàn)互利共贏�！敖窈笪譅柆斎绻�還要尋求與浪莎集團合作，那就應該是高附加值產(chǎn)品領域。羽翼豐滿的浪莎品牌就是浪莎和沃爾瑪平等合作的砝碼�！�

　　事實上，為了今天說的這一聲“不”，浪莎集團事先作了充分準備：與歐洲銷售商合作設立研發(fā)機構(gòu)，開發(fā)了抗菌除臭、運動系列等60多個大類的高附加值產(chǎn)品。這些新產(chǎn)品實現(xiàn)的利潤，有望是沃爾瑪訂貨利潤的2到3倍。東方不亮西方亮，今年浪莎集團出口額預計可達到6000萬至8000萬美元。

　　知情人士也表示，以前浪莎做沃爾瑪?shù)挠唵危�是為了開拓美國市場，現(xiàn)在其主要目標是歐洲市場，同時兼做美國市場。對美國市場，浪莎選擇中小零售商。“現(xiàn)在這種情況，不做沃爾瑪?shù)挠唵螌�浪莎更有利。今年上半年，浪莎出口到歐洲的產(chǎn)品增長了80%，利潤空間遠高于沃爾瑪?shù)挠唵巍！笔聦嵣�，沃爾瑪�(shù)挠唵握祭松�針織公司總業(yè)務量的比例不到5%，占公司出口量的比例不足10%，因此不做沃爾瑪?shù)挠唵危瑢�公司業(yè)務沒有什么負面影響，甚至可以騰出手來去做那些利潤空間更大的市場。

　　有關專家對此進行了客觀的分析：成為沃爾瑪?shù)墓�應商，這對中小制造企業(yè)來說是把雙刃劍，一方面他們常常以此為榮，因為沃爾瑪、家樂福等“國際巨鱷”的訂單確實可以在短期內(nèi)幫助他們大幅提升產(chǎn)能、提升生產(chǎn)標準；但另一方面，如果一家企業(yè)過于依賴這樣的銷售渠道，無疑面臨很大的風險。所以，企業(yè)在做訂單的時候一定不要忘記自己品牌的建設。

　　浪莎拋棄沃爾瑪無疑是中國品牌的一個驕傲，它讓更多的人看到了中國民營企業(yè)的希望。但是民營企業(yè)在為之叫好、為之興奮的同時，也要學習浪莎的品牌意識，學習浪莎的戰(zhàn)略思想，學習浪莎國際化的視野。尤其是那些靠著訂單生存的企業(yè)，也應該考慮加強自有品牌的建設，增強品牌競爭力，不能僅僅滿足于做“國際巨鱷”們的“廉價工廠”，以期有朝一日可以徹底放棄OEM這塊“食之無味、棄之可惜”的“雞肋”，向更多的國際巨鱷說“不”。