與google共存，＂太陽＂照常升起
從輝煌到失落再到重新崛起，Sun經(jīng)歷了諸多的商業(yè)磨難。進(jìn)入后創(chuàng)始人時(shí)代的Sun又能否保持其昔日的光芒呢？
早在Google誕生十幾年之前，有一家公司也曾像Google那樣名震江湖。這就是麥尼利等人1982年成立的Sun Microsystems公司。那一年，麥尼利年方二十七，正是血?dú)夥絼傊畷r(shí)。公司成立后短短5年時(shí)間，Sun的銷售額就達(dá)到了5億美元。“網(wǎng)絡(luò)即是計(jì)算機(jī)”（），以及那個(gè)被演繹得與原意已相差十萬八千里的名詞——爪哇（Java），都是Sun引以為豪的杰作。
2001年，Sun將總部搬到了美國加利福尼亞州桑尼維爾的一個(gè)老的精神病院。巧合的是，也正是在這一年，這個(gè)“風(fēng)水寶地”見證了如日中天的Sun猛然之間失去了光芒。
從2001年到2005年，Sun的營業(yè)收入逐年下滑，股價(jià)也從64美元暴跌至5美元。
幾年的煉獄煎熬之后，終于烏云漸散，“太陽”依舊升起。2006財(cái)年，該公司營業(yè)收入增長了18%。2007年第3財(cái)季，其凈利潤達(dá)到了6700萬美元，而2006財(cái)年同期它還虧損2.17億美元。
庶民的勝利
Sun的回升表明，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整已初見成效。多年來，該公司一直以高端服務(wù)器為主。2001年之所以成為Sun階段性分水嶺，就是因?yàn)閺倪@年開始市場(chǎng)需求的重心逐漸向中低端轉(zhuǎn)移。由于缺乏低端產(chǎn)品，Sun的市場(chǎng)份額急劇下降，最多時(shí)下滑幅度超過30%，到2004年，該公司在美國服務(wù)器市場(chǎng)的份額已落到第四。
在Sun前總裁詹德（現(xiàn)任摩托羅拉CEO）任內(nèi)，該公司就收購了一家公司，試圖向低端拓展，但未能成功。究其原因，主要是Sun依然抱著固守高端的幻想。這不難理解。該公司高端服務(wù)器的芯片和操作系統(tǒng)都是自行開發(fā)的，而且每年還不得不為此投入巨額資金進(jìn)行升級(jí)。而市場(chǎng)上的低端服務(wù)器采用的是英特爾或AMD的芯片和Linux操作系統(tǒng)，成本遠(yuǎn)低于Sun。因此，Sun擔(dān)心向低端移動(dòng)會(huì)引發(fā)高端業(yè)務(wù)的“雪崩”，最終它也會(huì)葬身其中。這與麥尼利的判斷也有很大關(guān)系。他一直堅(jiān)信，低價(jià)服務(wù)器不會(huì)對(duì)Sun造成真正的威脅。
然而，市場(chǎng)趨勢(shì)卻是無法阻擋的。與其徒勞地螳臂擋車，不如順勢(shì)而為。面對(duì)著殘酷的現(xiàn)實(shí)，Sun不得不后退。它開始降低產(chǎn)品價(jià)格。2004年，它又邁出了重要的一步——與AMD結(jié)盟，推出了采用AMD芯片的服務(wù)器。Sun的意圖很明顯。它希望以低端帶動(dòng)高端，保持二者之間的平衡，避免因發(fā)展低端而使其高端市場(chǎng)受到侵蝕。
結(jié)果證明，Sun無奈之下的轉(zhuǎn)變是明智的。低端的“庶民”最終獲得了勝利。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的調(diào)查，2006年第3季度，Sun的服務(wù)器市場(chǎng)份額回升到了10%。令Sun興奮的是，其市場(chǎng)排名盡管仍居IBM和惠普之后，但已超過“低端為王”的戴爾。其服務(wù)器營業(yè)收入也增長了15.8%，達(dá)到13億美元。不過，Sun的市場(chǎng)份額與巔峰時(shí)期的16.7%相比還有不小距離。
當(dāng)然，即使如此依然有人對(duì)Sun持懷疑態(tài)度。
國際數(shù)據(jù)公司服務(wù)器行業(yè)分析師弗農(nóng)·特納就表示，激烈的競爭加上硬件相對(duì)低的成本導(dǎo)致客戶忠誠度大大下降，在這種情況下，Sun將如何進(jìn)行差異化競爭就是一個(gè)很大的問題。IBM和惠普在提供高端服務(wù)器時(shí)，服務(wù)就是它們的差異化競爭利器之一，這種優(yōu)勢(shì)是Sun所不具備的。晨星公司則指出，服務(wù)是Sun的弱點(diǎn)，這個(gè)弱點(diǎn)在Sun的高端服務(wù)器推出x86服務(wù)器后仍會(huì)繼續(xù)存在。
對(duì)此，去年上任的CEO施瓦茨卻有另一番看法。他表示，Sun的核心競爭力已經(jīng)改變：它不再只是一家高速服務(wù)器生產(chǎn)商，而是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供商。不論施瓦茨如何定位，有一點(diǎn)卻是他無法回避的——許多IT顧客仍然認(rèn)為Sun的價(jià)格過高。
重尋失去的平衡
以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，系統(tǒng)中的各要素必須保持動(dòng)態(tài)平衡，一旦各要素長期嚴(yán)重失衡，系統(tǒng)就會(huì)崩潰。Sun前幾年陷入困境，除了有大環(huán)境方面的原因之外，還有很重要的原因，就在于它是一家失衡的公司。一些員工和分析師表示，Sun雖然工程人才濟(jì)濟(jì)，但缺乏優(yōu)秀的管理人才；雖然研發(fā)投入很大，但對(duì)營銷重視不夠；雖然是技術(shù)潮流的引領(lǐng)者，但不知如何將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為盈利。Sun的一位前經(jīng)理指出，自從成立以來，Sun就一直重想象輕執(zhí)行，說得多做得少。
對(duì)成本的輕視突出反映出了Sun的這個(gè)特點(diǎn)。2000年底，技術(shù)行業(yè)衰退開始時(shí)，Sun幾乎所有高管，包括當(dāng)時(shí)的首席科學(xué)家比爾·喬伊和前總裁愛德華·詹德都力勸CEO麥尼利少一些幻想，多一些實(shí)際，但麥尼利依然故我。
施瓦茨上任后采取了一些措施，努力重構(gòu)公司的平衡，包括控制成本與保持創(chuàng)新活力之間的平衡，研發(fā)與營銷之間的平衡等。但是，任何一項(xiàng)努力都很難一蹴而就。
為避免裁員造成人心惶惶，打擊Sun原本就不高的士氣，剛上任時(shí)，施瓦茨并沒有為了控制成本而大規(guī)模裁員，而是采取了折衷措施，鼓勵(lì)員工在家遠(yuǎn)程辦公。但是，這個(gè)舉措只能在一定程度上緩解Sun的成本壓力，裁員最終還是難以避免。2006年5月，該公司公布了一個(gè)增長計(jì)劃，其中包括在6個(gè)月內(nèi)裁員約4000至5000人。據(jù)一名主管透露，裁員力度有可能還會(huì)加大。為了控制成本，Sun還搬離了桑尼維爾的那家精神病院。Sun的目標(biāo)是爭取到2007財(cái)年底，營業(yè)利潤率要達(dá)到4%。
在裁員的同時(shí)，人事調(diào)整也同步進(jìn)行。2007年3月27日，Sun宣布原負(fù)責(zé)公司存儲(chǔ)事業(yè)部的執(zhí)行副總裁顏維倫（DavidYen）改任負(fù)責(zé)微電子事業(yè)部執(zhí)行副總裁，原負(fù)責(zé)磁帶存儲(chǔ)工程設(shè)計(jì)的副總裁約翰·賓遜接替顏維倫。這是一個(gè)月之內(nèi)其存儲(chǔ)事業(yè)部進(jìn)行的第二次人事調(diào)整，其目的是進(jìn)一步優(yōu)化公司的資源結(jié)構(gòu)。
研發(fā)與營銷之間的失衡也有所改善。麥尼利是技術(shù)偏執(zhí)狂。多年來，Sun對(duì)研發(fā)的重視到了近似偏執(zhí)的地步。2005財(cái)年，該公司的研發(fā)費(fèi)用是20.5億美元，占營業(yè)收入的15.5%。與此形成對(duì)比的是，營銷則相對(duì)較弱�，F(xiàn)在施瓦茨改變了這種狀況。
施瓦茨強(qiáng)調(diào)，一定要進(jìn)行嶄新的營銷體驗(yàn)。在這種思路的指導(dǎo)下，Sun的營銷方式悄然發(fā)生了變化。搜索和博客成為其主要營銷手段�，F(xiàn)在，普通消費(fèi)者很少再有人知道Sun的廣告，因?yàn)樵摴径鄶?shù)廣告都是以搜索主題詞的方式出現(xiàn)或在其4000個(gè)博客中被提及。
施瓦茨表示，博客是一種與市場(chǎng)聯(lián)系緊密的更有效手段。據(jù)悉，他的博客用10種語言發(fā)表，其個(gè)人網(wǎng)頁每個(gè)月能吸引50000人次。
去年，Sun公司又大膽地推行了先試后買計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，對(duì)Sun產(chǎn)品感興趣的顧客可以在60天內(nèi)免費(fèi)試用其部分硬件。在試用期內(nèi)，顧客可以試用Sun的服務(wù)器或存儲(chǔ)設(shè)備。試用期結(jié)束后，顧客如果不喜歡，可以將其無償?shù)赝诉�給Sun。據(jù)該公司負(fù)責(zé)品牌和營銷的高級(jí)主管表示，該計(jì)劃大獲成功。此舉使以前那些可能永遠(yuǎn)也不會(huì)與Sun接觸的客戶有機(jī)會(huì)深入了解該公司的產(chǎn)品。計(jì)劃實(shí)施迄今，Sun的新客戶已經(jīng)增加了數(shù)百家。
在重構(gòu)平衡的同時(shí)，施瓦茨也進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新試驗(yàn)，比如免費(fèi)提供開放源碼版的軟件，為愿意與Sun簽訂服務(wù)協(xié)議的企業(yè)客戶出售計(jì)算時(shí)間等。但是，迄今為止，施瓦茨的試驗(yàn)仍未轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的利潤。顯然，對(duì)于Sun的未來道路，施瓦茨仍在摸索之中。
自信向前一步是偏執(zhí)？
不可否認(rèn)，Sun的發(fā)展深深打上了麥尼利特立獨(dú)行個(gè)性的烙印。Sun所走的道路與蘋果電腦公司不乏相似之處。像蘋果公司一樣，Sun一開始的定位也是做高端產(chǎn)品，而且堅(jiān)定不移地拒絕與微軟和英特爾“合流”，而是堅(jiān)持使用自己開發(fā)的芯片和操作系統(tǒng)，自成一體。像蘋果電腦一樣，Sun的系統(tǒng)與所謂的Wintel（微軟英特爾）系統(tǒng)勢(shì)不兩立，無法相互兼容。麥尼利曾經(jīng)成功說服經(jīng)理們，用Sun自行開發(fā)的芯片取代摩托羅拉的芯片。1995年，Sun幾乎所有主要競爭對(duì)手，包括惠普、IBM和數(shù)字設(shè)備公司都在開發(fā)能運(yùn)行新版本W(wǎng)indows系統(tǒng)的服務(wù)器。華爾街希望麥尼利也能“認(rèn)清形勢(shì)”，隨著潮流走，但麥尼利不為所動(dòng)。他把資金投入到開發(fā)Sun自己的操作系統(tǒng)軟件Solaris上。結(jié)果，麥尼利再次成功了。
這種執(zhí)著帶來了回報(bào)。Sun的服務(wù)器不論是在運(yùn)行速度、可靠性，還是安全性方面都比對(duì)手們的服務(wù)器優(yōu)越。在1990年代末那段迄今仍讓人神往的技術(shù)繁榮期，Sun的銷售額和利潤獲得了爆炸式的增長。
然而，正如一場(chǎng)強(qiáng)烈地震足以改變世界版圖一樣，某個(gè)偶發(fā)事件也會(huì)改變?cè)S多公司的命運(yùn)軌跡。Sun就是其中一個(gè)。技術(shù)泡沫破滅形成的巨大商業(yè)海嘯幾乎是在頃刻之間吞沒了Sun往昔耀眼的光芒。
在技術(shù)行業(yè)的滿目瘡痍之中，麥尼利聽到了來自公司內(nèi)外的逆耳之言：減少研發(fā)投入、裁員、順應(yīng)客戶需求推出低價(jià)服務(wù)器等等。這次，麥尼利的執(zhí)著變成了固執(zhí)己見。他嚴(yán)重低估了衰退的程度以及客戶對(duì)低端服務(wù)器的需求。他判斷，技術(shù)行業(yè)很快就會(huì)復(fù)蘇，在這種情況下改弦易轍是短視行為。喜歡下大賭注的麥尼利甚至對(duì)經(jīng)理們說，如果他錯(cuò)了，他愿意承受來自華爾街和Sun董事會(huì)的壓力。結(jié)果，他真的錯(cuò)了。2000財(cái)年，Sun的營業(yè)利潤為23.93億美元，2001財(cái)年銳減至13.11億美元，2002財(cái)年轉(zhuǎn)為虧損，2003財(cái)年虧損擴(kuò)大到27.24億美元。
據(jù)3名內(nèi)部人士回憶說，1997年Sun開了一個(gè)規(guī)劃會(huì)。幾名工程師在會(huì)上提請(qǐng)公司警惕英特爾低價(jià)芯片對(duì)Sun造成的日益嚴(yán)重的威脅。負(fù)責(zé)Sun在日本業(yè)務(wù)的吉恩·班曼建議，改用英特爾的芯片。他認(rèn)為，英特爾的芯片不僅與Sun公司的Sparc芯片一樣強(qiáng)大，而且使用成本低30%。
這個(gè)建議遭到一些人的反對(duì)。最后，麥尼利一錘定音。他明確表示不會(huì)采用英特爾的芯片。現(xiàn)在，英特爾芯片的運(yùn)算速度相當(dāng)于Sparc芯片的兩倍。這成為麥尼利的一大憾事。他說，他最大的遺憾就是沒有在六、七年前采用英特爾的芯片�，F(xiàn)在，Sun與英特爾已結(jié)束多年的敵對(duì)，化干戈為玉帛，開始進(jìn)行前所未有的合作。根據(jù)今年1月份兩家公司達(dá)成的協(xié)議，Sun從今年6月起在開始其服務(wù)器中使用英特爾的芯片。
麥尼利的偏執(zhí)同樣表現(xiàn)在削減成本的問題上。2000年底，一些高管開始建議麥尼利削減成本，因?yàn)槊绹墒性诋?dāng)年3月份已開始下跌。就連一貫熱衷于研發(fā)的首席科學(xué)家比爾·喬伊也勸麥尼利采取有力措施削減成本。到2001年初，連總裁愛德華·詹德也開始感到有些擔(dān)憂了。在一次會(huì)議上，詹德說，思科公司CEO錢伯斯對(duì)他說，思科預(yù)期當(dāng)年?duì)I業(yè)收入會(huì)大幅下滑。詹德對(duì)他的部下說：“難道我們不應(yīng)同樣擔(dān)憂嗎？”然而，麥尼利不予理采。
2006年，麥尼利終于卸下?lián)味嗄甑腃EO之職，由比他小11歲的施瓦茨接任。Sun進(jìn)入了后創(chuàng)始人時(shí)代。施瓦茨大學(xué)畢業(yè)后在麥肯錫公司當(dāng)了一段時(shí)間的咨詢師。1996年，Sun收購了施瓦茨領(lǐng)導(dǎo)的燈塔設(shè)計(jì)公司。在Sun公司，他曾負(fù)責(zé)過產(chǎn)品開發(fā)、銷售、營銷和運(yùn)營、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等。
在許多方面，施瓦茨都與麥尼利有顯著不同。麥尼利喜歡喝百威啤酒，而施瓦茨喜歡喝葡萄酒；麥尼利愛玩曲棍球，而施瓦茨喜歡跑步；麥尼利留短頭發(fā)，而施瓦茨扎著馬尾辮。施瓦茨住在舊金山，而不是像許多硅谷的高管人員一樣住在硅谷附近。施瓦茨還是《財(cái)富》500強(qiáng)公司中唯一的開個(gè)人博客的CEO。他善于妥協(xié)與協(xié)調(diào)，這也與麥尼利的剛愎顯著不同。
麥尼利如此評(píng)價(jià)施瓦茨：自從施瓦茨1996年來到Sun之后，他就是公司的一股推動(dòng)力。
那么，與麥尼利及其他不少技術(shù)公司CEO都不同的施瓦茨又將把Sun推向何方呢？施瓦茨不止一次地表示，也許Sun的未來在于該公司銷售服務(wù)的能力，而不是其軟件或硬件業(yè)務(wù)。
剛過不惑之年的施瓦茨不可避免地要直面公司內(nèi)外的懷疑。2003年4月，Sun任命施瓦茨·喬納森擔(dān)任總裁和首席運(yùn)營官時(shí)就遇到過類似的情況。據(jù)了解，麥尼利在宣布任命施瓦茲為總裁前，曾打電話告訴其他經(jīng)理，結(jié)果他們聽了之后都默然無語。
施瓦茨任CEO一年以來，Sun的變化是有目共睹的。但是，市場(chǎng)相信的不只是變化，更重要的是實(shí)實(shí)在在的利潤。這才是對(duì)與麥尼利一樣自信的施瓦茨的真正考驗(yàn)。
