B2C兩巨頭七年虧損大戰(zhàn)：當(dāng)當(dāng)卓越艱難博弈
拼搏了七年卻還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，這是讓當(dāng)當(dāng)和卓越都十分痛苦的現(xiàn)實(shí)。
1999年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通。隨后的2000年，卓越網(wǎng)成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產(chǎn)品。在7年的時間里，雙方開始了競爭和探索。雖然當(dāng)當(dāng)暫時領(lǐng)先，但雙方都未實(shí)現(xiàn)盈利。
是商業(yè)模式問題還是競爭強(qiáng)度過大？當(dāng)當(dāng)和卓越仍在艱難地求索。在中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中門戶網(wǎng)站、即時通訊等均實(shí)現(xiàn)盈利好多年后，這塊最能體現(xiàn)“長尾理論”的領(lǐng)域似乎成了中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)獨(dú)有的“黑洞”。
曲折的生存之路
事實(shí)上，當(dāng)當(dāng)一直保持著營收快速增長的態(tài)勢，據(jù)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶透露，當(dāng)當(dāng)每年增長100%。目前，中國網(wǎng)民的10%都是當(dāng)當(dāng)?shù)念櫩�，約有1200萬。
當(dāng)當(dāng)也想出了很多招數(shù)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢。如自動給用戶進(jìn)行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，當(dāng)當(dāng)會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這技術(shù)復(fù)雜有效，據(jù)當(dāng)當(dāng)內(nèi)部人士透露，每改一次運(yùn)算邏輯，銷售額就會提升10%。同時還包括追蹤銷售，當(dāng)當(dāng)一個月可以發(fā)八百萬封電子郵件，給顧客發(fā)送訂閱信息等。
在人民網(wǎng)的論壇上李國慶曾表示，現(xiàn)在都舍不得給顧客默認(rèn)開一張發(fā)票，只要用戶沒選要發(fā)票當(dāng)當(dāng)就不給，因?yàn)槿绻J(rèn)給發(fā)票的話，算上寫發(fā)票的人工費(fèi)，或者機(jī)打發(fā)票的成本，以及物流費(fèi)用，當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)每年要多花近40萬元。
但是當(dāng)當(dāng)需要承受的是，消費(fèi)者有一半人忘了選要發(fā)票，過后又有四分之一的人，給客服打電話要發(fā)票，當(dāng)當(dāng)又需要進(jìn)行郵寄。
與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的B2C大戰(zhàn)中，卓越網(wǎng)一直處于不利地位。在被亞馬遜收購三年后，經(jīng)過痛苦的磨合，落后當(dāng)當(dāng)較多的卓越終于全面推動大規(guī)模擴(kuò)張計劃。
卓越網(wǎng)總裁王漢華2005年4月上任以來，一直在潛心推動卓越網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。
卓越網(wǎng)賴以起家的模式是，專注在圖書音像產(chǎn)品領(lǐng)域，“精選產(chǎn)品、減少品種”。業(yè)內(nèi)人士表示，這一模式的優(yōu)勢是，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在管理執(zhí)行上的效率較高，但不利擴(kuò)張。
去年10月，卓越網(wǎng)開始了大規(guī)模改版，新的平臺界面與亞馬遜保持一致�！白吭揭龃蠖蓖鯘h華當(dāng)時對《第一財經(jīng)日報》表示。卓越已經(jīng)把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類，其招商活動一直在繼續(xù)。
卓越網(wǎng)推出了一系列新功能。如“最佳組合”，它以卓越網(wǎng)消費(fèi)者的購買記錄為基礎(chǔ)，采用亞馬遜公司的平臺技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，分析研究消費(fèi)者的購物需求，進(jìn)而為客戶推薦適合商品。15天無條件退貨、圖書預(yù)覽、一站式結(jié)賬等技術(shù)也全面上線。
在物流方面，卓越通過巨大投資和努力，構(gòu)建了308個城市貨到付款的體系，以期與發(fā)展勢頭迅猛的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一決高下
可卓越仍需較長時間才能追上當(dāng)當(dāng)。從商業(yè)模式上講，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)構(gòu)筑了一個更符合亞馬遜在美國的模式——一個全品種的，以圖書為主的電子商務(wù)的B2C平臺�！叭绻�2004年亞馬遜沒有收購卓越，而是收購了當(dāng)當(dāng)，可能今天卓越已經(jīng)不存在了。”卓越內(nèi)部人士感嘆。
兩難的亞馬遜模式
目前，亞馬遜擁有商品種類3000多萬種，由于單品利潤高、物流先進(jìn)、網(wǎng)上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過得滋潤得多。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是最早在中國學(xué)習(xí)亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在卓越也在跟進(jìn)。但選擇亞馬遜模式，隨之而來的就是庫存、配送、銷售和管理成本的攀升。
卓越網(wǎng)高層表示，當(dāng)當(dāng)與卓越競爭第一點(diǎn)拼的就是供應(yīng)鏈。如何使一本書從供應(yīng)商手里，最快到達(dá)網(wǎng)站系統(tǒng)，包括從倉儲的庫房到頁面的系統(tǒng)，如何讓消費(fèi)者很快看到，并送達(dá)消費(fèi)者手里，這是網(wǎng)絡(luò)書店面臨的真正挑戰(zhàn)。
庫存也是巨大的挑戰(zhàn)，如果一本書需要在北京、廣州和上海的庫房各備50萬元的存貨才能保證將書在5天內(nèi)送達(dá)的話，而一年的周轉(zhuǎn)只有一次、兩次或者三次的話，現(xiàn)金流將會出大問題。卓越的創(chuàng)始人陳年早期將卓越定位為精品路線，就是為了減少商品種類，壓縮庫存成本。
而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的多次融資就是為了進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)再次發(fā)出融資信號，自認(rèn)估值10億美元。而這也是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)第四次融資行動。
雙方圍繞下調(diào)送貨費(fèi)用的競爭，極為慘烈。卓越網(wǎng)甚至推出一定時期內(nèi)的貨物免費(fèi)上門。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為了應(yīng)對，也推出全場運(yùn)費(fèi)一律2元。
物流吃掉了他們大部分的利潤。
在中國復(fù)制亞馬遜模式的難度還在于，目前，中國圖書音像業(yè)供應(yīng)鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。
規(guī)模和成本的悖論
自從三年前被亞馬遜收購以來，卓越網(wǎng)到底要不要朝著母公司的方向轉(zhuǎn)型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)僵持了很長時間。卓越創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)堅持原來“小而精”的圖書音像戰(zhàn)略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產(chǎn)品的品種。這拉大了卓越與當(dāng)當(dāng)?shù)牟罹唷?
當(dāng)當(dāng)卻在咬牙堅持亞馬遜模式。低價與規(guī)模成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最為看重的兩大法寶。
按照當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，目前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)經(jīng)營了20萬種圖書、上萬種CD/VCD及眾多的游戲、軟件、上網(wǎng)卡等商品，是中國經(jīng)營商品種類最多的網(wǎng)上零售店。從2006年起，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開始業(yè)務(wù)拓展之路，從原有的圖書音像業(yè)務(wù)，向家具百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展。據(jù)了解，目前百貨業(yè)務(wù)占據(jù)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總收入的40%左右。
在價格上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則與沃爾瑪類似，堅持低價，并為此開發(fā)了一套智能比價系統(tǒng)。這套系統(tǒng)能夠?qū)W(wǎng)上各個競爭對手的產(chǎn)品價格進(jìn)行掃描，一旦發(fā)現(xiàn)低于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同類商品價格就會自動調(diào)整，將自身商品價格調(diào)至比對手低。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的物流一直是第三方模式。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在全國66個城市與100多家民營快遞公司結(jié)盟，這些快遞公司都有專門的送貨員騎著單車送貨上門，被稱作“單車上的物流”。
與此同時其運(yùn)營成本也在急劇增加，新物流中心的建設(shè)成本、物流中心之間的協(xié)調(diào)成本等隨著規(guī)模的擴(kuò)大不斷攀升。
卓越更是如此。近期有傳聞稱，卓越網(wǎng)去年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達(dá)收入的一半。這些虧損出自需要彌補(bǔ)的各個短板上：如過分追求垂直統(tǒng)一管理，導(dǎo)致削弱本地競爭力；基礎(chǔ)建設(shè)不夠；與中國團(tuán)隊(duì)的文化摩擦……
如亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，為解決貨源問題，卓越網(wǎng)開始與全國各地的新華書店合作，以豐富卓越網(wǎng)的貨源。但問題也隨之產(chǎn)生，即網(wǎng)上信息與實(shí)際倉儲情況脫節(jié)——在網(wǎng)上能夠看見這本書，點(diǎn)擊進(jìn)去卻發(fā)現(xiàn)它處于缺貨狀態(tài)。卓越網(wǎng)無法控制新華書店的倉儲情況。
所以，卓越需要在后臺供應(yīng)鏈管理中，進(jìn)行技術(shù)改造，增建物流中心，這就是成本增加的原因之一。
一個怪圈是：B2C網(wǎng)站一旦規(guī)模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，而且，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)之間的激烈競爭，進(jìn)一步提升了成本。未來如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模與利潤的平衡，將是困擾他們的重要問題。
