民營(yíng)企業(yè)人才機(jī)制轉(zhuǎn)型之痛

　　民營(yíng)企業(yè)企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒(méi)能做到靠人才推動(dòng)。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)走不出“十年生命”的陰影，“用人”問(wèn)題始終是一個(gè)難以突破的瓶頸，限制了本身的發(fā)展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問(wèn)題，進(jìn)而牽涉到了公司文化。

　　人才機(jī)制通病原因可以說(shuō)是多方面的。表面上是政見(jiàn)不合，深層次還是反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全。特別是民營(yíng)企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)，個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入，加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工，可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹。在這種情況下，由于民營(yíng)企業(yè)家難以駕御人才的工作會(huì)很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營(yíng)企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會(huì)選擇過(guò)河拆橋。

　　此外，由于我國(guó)很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏，面對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的無(wú)理，苛刻要求，跳槽是家常便飯，過(guò)分的話就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。

　　1.很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的政策是“閑置”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力。人才頻繁流失現(xiàn)象；目前中國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)在稅收上都是存在問(wèn)題的，撇開(kāi)存在原因的探究和對(duì)做法的非議，總之，問(wèn)題是客觀存在的，存在經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的地方如果交予外人無(wú)疑是授人以柄、引火自焚，所以，財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)都是老板的親戚把持。

　　2.老板對(duì)人才有一種求全責(zé)備的心態(tài)，同時(shí)又不能虛懷若谷，于是導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。中國(guó)有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用沒(méi)有用”，小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對(duì)待自己的企業(yè)就像對(duì)待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來(lái)，這里面要解決的一個(gè)問(wèn)題便是忠誠(chéng)的問(wèn)題，用人唯親在這個(gè)時(shí)候出來(lái)當(dāng)了主角。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。

　　3.民營(yíng)企業(yè)老總對(duì)功臣的辦法是兔死狗烹。

　　4.對(duì)人的怠慢和卑視；只要求員工奉獻(xiàn)，卻不愿意給員工以實(shí)際的利益。老板最鄙視的就是人才的個(gè)人意志和獨(dú)立思想。民營(yíng)企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡(jiǎn)單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”。

　　5.“愚民政策”、“集權(quán)管理”在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對(duì)業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會(huì)向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，或另立門(mén)戶給本企業(yè)帶來(lái)更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營(yíng)企業(yè)家在解決該問(wèn)題時(shí)傷透腦筋。

　　6.穩(wěn)定性和效忠心：在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。

　　7.真誠(chéng)利用：民企老板在創(chuàng)業(yè)初期因?yàn)楠?dú)裁和集權(quán)，提高了決策效率降低了管理風(fēng)險(xiǎn)；但隨著企業(yè)的逐漸擴(kuò)大，民企老板放不下人英雄主義的無(wú)限擴(kuò)張誘惑或者就是民企老板缺乏人與人之間應(yīng)有的“真誠(chéng)”，懷著純粹“利用”的心態(tài)來(lái)用人，從而使管理無(wú)授權(quán)或授權(quán)不充份，導(dǎo)致眾多溫州民企老板進(jìn)入了想管管不了、丟又丟不下的尷尬境地。民營(yíng)企業(yè)家如果把自己擺在一個(gè)分工作業(yè)的社會(huì)群體當(dāng)中來(lái)待自己和人才，對(duì)于所聘用的人才須有一種“肝膽相照、榮辱與共”的寬闊胸懷。要具備劉備對(duì)待諸葛亮的那種真誠(chéng)態(tài)度，在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作過(guò)程中多尊重人才建議和充份授權(quán)，慢慢調(diào)整自己的行為和思想，站在公平、客觀和理性的角度去對(duì)待各種問(wèn)題，使自己的行為變得更加開(kāi)明、民主和豁達(dá)。

　　8.民營(yíng)企業(yè)家做出解聘的決定，總會(huì)有其為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對(duì)于職業(yè)人才的跳槽來(lái)說(shuō)，謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由，在沒(méi)有融洽溝通，達(dá)成共識(shí)的前提下，二者之間只能是一對(duì)矛盾。隨著市場(chǎng)逐步國(guó)際化和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，民營(yíng)企業(yè)家在考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠(chéng)問(wèn)題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢。

　　9.民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是從未進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)沿襲下來(lái)的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)，并沒(méi)有從新的戰(zhàn)略條件下重新進(jìn)行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、監(jiān)控與激勵(lì)等，都必須是在民營(yíng)企業(yè)文化沉淀后的良好機(jī)制下逐步發(fā)展的。民營(yíng)企業(yè)事業(yè)部制的運(yùn)作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價(jià)值觀上的統(tǒng)一，因?yàn)檫@是企業(yè)人才核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的基本條件。

　　不同環(huán)境中成長(zhǎng)的員工應(yīng)整合在一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制之中，獲得人才競(jìng)爭(zhēng)力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營(yíng)企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸。可喜的是，民營(yíng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問(wèn)已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒?dòng)的、復(fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定困難的。

　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個(gè)方面：

　　1.建立以績(jī)效為中心的績(jī)效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序。慧泉民企治理及管理整合專家曾水良指出：跨國(guó)公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。

　　2.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板們說(shuō)的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒(méi)有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。對(duì)于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，民營(yíng)企業(yè)是最欠缺的，沒(méi)有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。我們一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來(lái)復(fù)制。

　　3.人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接。沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。

　　4.我國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)有一項(xiàng)創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會(huì)化用工方式一些民營(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說(shuō)過(guò)多重體制的人員管理方式讓他們工作起來(lái)備感苦惱。當(dāng)然這里也需要國(guó)家對(duì)企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開(kāi)。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。

　　5.加大人員的技能開(kāi)發(fā)與能力培養(yǎng)。競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì)中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營(yíng)企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)已經(jīng)在成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。

　　6.對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，一是將無(wú)法適應(yīng)以人力資源競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對(duì)這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠(chéng)”。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開(kāi)發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。

　　總之，民營(yíng)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺(tái)，與國(guó)際接軌，才能獲得同國(guó)外企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。

　　然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對(duì)國(guó)外企業(yè)而言，對(duì)于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評(píng)價(jià)過(guò)程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來(lái)的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們?cè)趪?guó)內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢(shì)，但同國(guó)外同行企業(yè)相比卻沒(méi)有絲毫的優(yōu)勢(shì)，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。

　　其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的以人為本是否真正落實(shí)呢人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是當(dāng)驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠(chéng)優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來(lái)的，只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒(méi)足夠重視。

　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

　　過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。

　　人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣(mài)命干�！板X(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望。

　　解決之道

　　1、股票期權(quán)�，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展；現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來(lái)越嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會(huì)，要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的唯一途徑是充分開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，這樣才能引導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上轉(zhuǎn)變觀念，弄清人力資源的管理目標(biāo)以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關(guān)系。

　　2、沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀。

　　3、權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國(guó)外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng)。

　　4、建立學(xué)習(xí)型組織。開(kāi)展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠(chéng)中極為關(guān)鍵的工作。新經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來(lái)無(wú)盡的收益，同時(shí)通過(guò)人才的能力提升讓他們感覺(jué)到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻(xiàn)也有及時(shí)補(bǔ)充，從而更加忠實(shí)于企業(yè)。因而越來(lái)越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來(lái)，使自己的組織變得更加精英起來(lái)。精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，一個(gè)結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。

　　隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識(shí)到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問(wèn)題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個(gè)人的自覺(jué)行為，主動(dòng)地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團(tuán)隊(duì)中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進(jìn)步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂(lè)的感覺(jué)，這對(duì)人才來(lái)說(shuō)是種很有吸引力的。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具，樹(shù)立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)新的挑戰(zhàn)。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢(mèng)，到企業(yè)來(lái)就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)，人才的成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。

　　5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設(shè)計(jì)與管理目的是為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開(kāi)發(fā)與配置。讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標(biāo)一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開(kāi)展職業(yè)生涯。企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為主的社會(huì)安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識(shí)的企業(yè)員工。置于左側(cè)的工作主要由企業(yè)組織實(shí)施，置于右側(cè)的工作主要由個(gè)人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個(gè)人在充分討論、達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上合作進(jìn)行。

　　6、以心換心，贏得人才忠誠(chéng)。留住人才，千招萬(wàn)招，貴在企業(yè)的誠(chéng)心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，像對(duì)待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。

　　7、企業(yè)倫理。企業(yè)倫理即管理人員的觀念技巧，就是協(xié)調(diào)并融合組織中所有利益和行為的能力，是企業(yè)職業(yè)教育的核心問(wèn)題。課程涉及人生價(jià)值觀與職業(yè)道德規(guī)范，如何面對(duì)股東、社會(huì)、員工。讓員工明白，對(duì)企業(yè)觀的認(rèn)定是企業(yè)組建的最根本的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)倫理的忽視將危及企業(yè)的生存，正確處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益之間的矛盾，個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的矛盾。

　　8、建立企業(yè)的核心能力體系。企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種情況要求企業(yè)對(duì)員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會(huì)有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。即使民企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競(jìng)爭(zhēng)者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨(dú)特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變�？傊�，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。

　　綜合以上所以，民企治理專家曾水良認(rèn)為，人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本�？梢赃@樣說(shuō)，沒(méi)有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，沒(méi)有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒(méi)有前途的企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅(jiān)持以人為本的管理思想，建立健全用人機(jī)制，努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團(tuán)結(jié)人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。然而我們的許多民營(yíng)企業(yè)家還未充分意識(shí)到這一點(diǎn)，在對(duì)待人才的問(wèn)題上，還存在許多不足之處。