ABB:大型跨國(guó)集團(tuán)的四大管理支柱

　　2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了暢銷(xiāo)書(shū)《全球新領(lǐng)導(dǎo)》（The New Global Leaders），其中ABB的CEO巴內(nèi)維克占據(jù)了三分之一的篇幅，這時(shí)候他已經(jīng)和理查德·布蘭森（維珍董事長(zhǎng)）、大衛(wèi)·西蒙（BP董事長(zhǎng)）齊名了，由于出色的業(yè)績(jī)和管理思想，這三個(gè)人被視為是真正具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)人。暢銷(xiāo)書(shū)作家湯姆·彼得斯也對(duì)ABB表示了濃厚的興趣。讓我們追隨著他們的視角，回顧一下在巴內(nèi)維克主政時(shí)期的ABB管理之道。

　　ABB是一個(gè)多業(yè)務(wù)的多地區(qū)市場(chǎng)的跨國(guó)集團(tuán)，其管理難點(diǎn)就在其大，當(dāng)巴內(nèi)維克豪情并購(gòu)的時(shí)候，他對(duì)于管理這么龐大的集團(tuán)自有他的主張。其一是采用矩陣結(jié)構(gòu)，把行業(yè)和地域這兩維結(jié)合在一起。其二，特別強(qiáng)調(diào)建立小型的關(guān)注眼前利益的利潤(rùn)中心。其三，為了消洱矩陣結(jié)構(gòu)帶來(lái)的官僚組織傾向，為了充實(shí)利潤(rùn)中心的力量，進(jìn)行的“科學(xué)”的人力資源配置，具體表現(xiàn)就是巴氏的精準(zhǔn)裁員法則。其四，以速度為標(biāo)準(zhǔn)，使公司龐大的身軀也能很靈活，有點(diǎn)像郭士納的“誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞”。具體表現(xiàn)就是ABB的T50計(jì)劃的實(shí)施。

　　ABB的矩陣結(jié)構(gòu)

　　ABB公司采用矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域（不同的國(guó)家和地區(qū)）和行業(yè)（65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）形成兩維。巴內(nèi)維克稱(chēng)ABB公司是一家“跨地區(qū)公司”，即為了“發(fā)揮核心科技和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但不損及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位”。

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管要著眼于本行業(yè)的全球戰(zhàn)略，并重視預(yù)算的執(zhí)行。因此，其職權(quán)很大，可以根據(jù)事業(yè)發(fā)展需求，提出全球工廠布局的改變措施，盡管這些工廠是由地域主管統(tǒng)率的。這就難免會(huì)出現(xiàn)沖突，即全球業(yè)務(wù)主管和地域主管的沖突。ABB的最高執(zhí)行委員會(huì)可以解決這類(lèi)沖突，但是，巴內(nèi)維克強(qiáng)調(diào)，如果兩位主管習(xí)慣于找執(zhí)行委員會(huì)解決問(wèn)題，那么他們就是不稱(chēng)職的，“我們會(huì)把兩個(gè)人都炒魷魚(yú)�！�

　　每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總部隨工廠的設(shè)置地域而定。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管一般不直接管理某一個(gè)具體的工廠，除了主管，只設(shè)置不多的固定參謀崗位，用短期項(xiàng)目小組的方式展開(kāi)工作，小組成員由該領(lǐng)域工廠的資深職員臨時(shí)充任。這些項(xiàng)目小組的目標(biāo)很明確，例如評(píng)估戰(zhàn)略性問(wèn)題、質(zhì)量改善的問(wèn)題，新技術(shù)的問(wèn)題等等。由于小組成員來(lái)自各個(gè)工廠，很容易了解實(shí)際情況，有利于問(wèn)題的解決。巴內(nèi)維克不遺余力精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的固定崗位，導(dǎo)致業(yè)務(wù)總部都很精干。

　　巴內(nèi)維克堅(jiān)決反對(duì)官僚作風(fēng)，而矩陣結(jié)構(gòu)往往就是孳生官僚主義的溫床。在矩陣結(jié)構(gòu)的大公司里，職能部門(mén)也就是上文提到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門(mén)會(huì)首先體現(xiàn)官僚作風(fēng)，因此，巴內(nèi)維克的管理舉措最重要的部分就是針對(duì)職能部門(mén)的。

　　讓我們首先虛擬一個(gè)官僚化嚴(yán)重的矩陣組織結(jié)構(gòu)，列舉出官僚化職能人員的四宗罪狀：

　　1）職能機(jī)構(gòu)臃腫，

　　2）由于接近高層，濫用職權(quán)壓制區(qū)域主管及其部門(mén)，

　　3）久居廟堂而不知下情，

　　4）無(wú)事生非。

　　ABB的職能人員完全無(wú)法“享受”上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡(jiǎn)成癖，職能人員比同類(lèi)大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現(xiàn)在他能說(shuō)出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因?yàn)樗麄円�得到基層單位的支持。按照ABB的規(guī)定，利潤(rùn)中心必須對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的辦法就是在年初簽署目標(biāo)協(xié)議，一切行為圍繞這個(gè)協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的婆婆們指手畫(huà)腳。ABB對(duì)利潤(rùn)中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。

　　利潤(rùn)中心

　　巴內(nèi)維克主政時(shí)期，ABB公司高層分成8個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)，分管65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，1300個(gè)獨(dú)立公司，以及約5000個(gè)獨(dú)立自主的利潤(rùn)中心。平均每個(gè)利潤(rùn)中心約50人。ABB的營(yíng)運(yùn)體系只有3個(gè)管理層級(jí)。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執(zhí)行委員會(huì)。第二層，250名資深主管，包含100位各國(guó)經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管。第三層，5000位利潤(rùn)中心經(jīng)理和管理小組。

　　巴內(nèi)維克在1991年說(shuō)，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個(gè)利潤(rùn)中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的感覺(jué)會(huì)增強(qiáng)。事實(shí)上，所有利潤(rùn)中心都是按照模擬的獨(dú)立法人公司經(jīng)營(yíng)的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，擁有資產(chǎn)，直接服務(wù)于客戶。利潤(rùn)中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小組”組成。巴內(nèi)維克說(shuō)，利潤(rùn)中心是由“5000個(gè)負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤(rùn)的個(gè)人，組成3～4人小組”集體經(jīng)營(yíng)。這使得龐大的ABB公司容易管理。在中國(guó)，海爾CEO張瑞敏先生也在推行類(lèi)似的組織。

　　利潤(rùn)中心被要求關(guān)注眼前利益，也就是所在市場(chǎng)。通過(guò)這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導(dǎo)向來(lái)完善技術(shù)和銷(xiāo)售、服務(wù)。也由于利潤(rùn)中心比較小，其產(chǎn)品種類(lèi)很單一，員工能夠有能力把該產(chǎn)品研究得更透。

　　5000個(gè)利潤(rùn)中心并不是在執(zhí)行5000個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)，因此就有很多個(gè)類(lèi)似的利潤(rùn)中心同時(shí)運(yùn)作，這也有利于內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

　　精準(zhǔn)裁員法則

　　法則一：長(zhǎng)痛不如短痛 巴內(nèi)維克剛到ASEA任CEO時(shí)，首先祭起了精簡(jiǎn)大旗，其中，ABB總部的2000名職員被裁減到只有176人。這兩千人被告知有三個(gè)月的時(shí)間在公司內(nèi)部找工作。他接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)說(shuō)：“你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允許有一兩年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改變。長(zhǎng)痛不如短痛……你必須接受某種程度內(nèi)的錯(cuò)誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動(dòng)，決不會(huì)等到絕對(duì)正確后才行動(dòng)。不管我們到何處，這個(gè)原則不變�！�

　　法則二：總部的確只需要原來(lái)10%的人，甚至5% 這個(gè)只需要用例子來(lái)說(shuō)明。ABB公司買(mǎi)下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時(shí)，總部由880人減為25人。1988年，德國(guó)ABB公司總部由1600人減為100人。

　　ABB的職能人員完全無(wú)法“享受”上述四宗罪。巴內(nèi)維克精簡(jiǎn)成癖，職能人員比同類(lèi)大公司少了近90%。臃腫就談不上了。第二三兩條的解決辦法是，職能人員必須出現(xiàn)在他能說(shuō)出道理的地方，往往ABB的職能人員都在出差的路上，想接近高層并不容易，和基層接觸倒是很多，因?yàn)樗麄円�得到基層單位的支持。按照ABB的規(guī)定，利潤(rùn)中心必須對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的辦法就是在年初簽署目標(biāo)協(xié)議，一切行為圍繞這個(gè)協(xié)議轉(zhuǎn)，除此不再接受上面的婆婆們指手畫(huà)腳。ABB對(duì)利潤(rùn)中心的重視，使得其職能人員必須采用合作的方式工作，且行事需要講道理，以理服人。

　　利潤(rùn)中心

　　巴內(nèi)維克主政時(shí)期，ABB公司高層分成8個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)，分管65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，1300個(gè)獨(dú)立公司，以及約5000個(gè)獨(dú)立自主的利潤(rùn)中心。平均每個(gè)利潤(rùn)中心約50人。ABB的營(yíng)運(yùn)體系只有3個(gè)管理層級(jí)。第一層，在蘇黎世總部，由13人組成執(zhí)行委員會(huì)。第二層，250名資深主管，包含100位各國(guó)經(jīng)理，其他大部分是業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管。第三層，5000位利潤(rùn)中心經(jīng)理和管理小組。

　　巴內(nèi)維克在1991年說(shuō)，要不是法律手續(xù)繁瑣，他真想把每個(gè)利潤(rùn)中心都變成公司組織。那樣，員工擁有自己公司的感覺(jué)會(huì)增強(qiáng)。事實(shí)上，所有利潤(rùn)中心都是按照模擬的獨(dú)立法人公司經(jīng)營(yíng)的，他們有自己的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，擁有資產(chǎn)，直接服務(wù)于客戶。利潤(rùn)中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小組”組成。巴內(nèi)維克說(shuō)，利潤(rùn)中心是由“5000個(gè)負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤(rùn)的個(gè)人，組成3～4人小組”集體經(jīng)營(yíng)。這使得龐大的ABB公司容易管理。在中國(guó)，海爾CEO張瑞敏先生也在推行類(lèi)似的組織。

　　利潤(rùn)中心被要求關(guān)注眼前利益，也就是所在市場(chǎng)。通過(guò)這樣的要求，ABB的基層員工能夠以客戶導(dǎo)向來(lái)完善技術(shù)和銷(xiāo)售、服務(wù)。也由于利潤(rùn)中心比較小，其產(chǎn)品種類(lèi)很單一，員工能夠有能力把該產(chǎn)品研究得更透。

　　5000個(gè)利潤(rùn)中心并不是在執(zhí)行5000個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)，因此就有很多個(gè)類(lèi)似的利潤(rùn)中心同時(shí)運(yùn)作，這也有利于內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

　　精準(zhǔn)裁員法則

　　法則一：長(zhǎng)痛不如短痛 巴內(nèi)維克剛到ASEA任CEO時(shí)，首先祭起了精簡(jiǎn)大旗，其中，ABB總部的2000名職員被裁減到只有176人。這兩千人被告知有三個(gè)月的時(shí)間在公司內(nèi)部找工作。他接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)說(shuō)：“你不能把困難的決定延后，一再研究，至死方休。不允許有一兩年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改變。長(zhǎng)痛不如短痛……你必須接受某種程度內(nèi)的錯(cuò)誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動(dòng)，決不會(huì)等到絕對(duì)正確后才行動(dòng)。不管我們到何處，這個(gè)原則不變。”

　　法則二：總部的確只需要原來(lái)10%的人，甚至5% 這個(gè)只需要用例子來(lái)說(shuō)明。ABB公司買(mǎi)下一家芬蘭著名的工業(yè)公司時(shí)，總部由880人減為25人。1988年，德國(guó)ABB公司總部由1600人減為100人。

　　法則三：科學(xué)地分流90%被精簡(jiǎn)的總部人員 30％靠自然淘汰和其他遣散措施；30％轉(zhuǎn)調(diào)某個(gè)50人的利潤(rùn)中心；30％成為獨(dú)立自主的服務(wù)中心（往往是新公司）成員，讓冗員在競(jìng)爭(zhēng)中工作，例如，ABB公司營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司替子公司管理廣告活動(dòng)，并以市價(jià)收服務(wù)費(fèi)，但同時(shí)也開(kāi)發(fā)外部客戶，賺取利潤(rùn)。三四年內(nèi)，轉(zhuǎn)到獨(dú)立服務(wù)中心的30％人員又可以減半；利潤(rùn)中心的30％員工可以減少1/3；總部的10％人員應(yīng)該進(jìn)一步減少一半。1988年ABB合并的時(shí)候，巴內(nèi)維克就是這樣精簡(jiǎn)原BBC的總部的，最后總部只剩下了5%。

　　基層組織的T50計(jì)劃

　　T50計(jì)劃的內(nèi)容是：在1993年之前，產(chǎn)品從接單、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、制造到交貨的周期要縮短50%。這個(gè)計(jì)劃首先在ABB瑞典公司實(shí)施，該公司年銷(xiāo)售額80億美元，計(jì)劃如果成功實(shí)施，會(huì)因此增加5億美元的收入。T50計(jì)劃不是一個(gè)簡(jiǎn)單的速度概念，而是全新的組織變革，是向管理要利潤(rùn)。像ABB這樣的百年制造企業(yè)，已經(jīng)完成了“泰羅制”的洗禮，工業(yè)制造的流程等諸問(wèn)題早已經(jīng)解決，但是，ABB研究發(fā)現(xiàn)，從銷(xiāo)售業(yè)務(wù)到交貨這個(gè)流程鏈里面，制造的因素只占據(jù)3%。也就是說(shuō)，高效率的生產(chǎn)管理只影響了微乎其微的部分。于是，瑞典公司首先致力于把各環(huán)節(jié)（銷(xiāo)售、接單、下單、設(shè)計(jì)、制定規(guī)格、規(guī)劃、交貨）整體考慮。在人員組織安排上，打破了原有的職能界限，成立了水平的業(yè)務(wù)部門(mén)，其下組建了多個(gè)由10人左右組成的高績(jī)效小組，以改善工作程序和績(jī)效為目標(biāo)。篇幅所限，本文不再詳述，事實(shí)證明，T50計(jì)劃是成功的，不僅交貨周期縮短，員工的工作效率也顯著提高，缺勤率下降，重要的是，客戶滿意度提高了。

　　以上只是ABB管理之道的幾個(gè)突出片斷，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)知道，沒(méi)有哪個(gè)成功的公司是依據(jù)幾條簡(jiǎn)單準(zhǔn)則取得成功的。有些原則，由于過(guò)于被強(qiáng)調(diào)，也難免有負(fù)效應(yīng)，巴內(nèi)維克對(duì)總部如此之“慘酷”，對(duì)于基層，卻網(wǎng)開(kāi)一面，放任發(fā)展。結(jié)果，官僚主義臃腫機(jī)構(gòu)沒(méi)有在總部出現(xiàn)，卻在基層蔓延開(kāi)來(lái)。