論信任狀態(tài)與企業(yè)生存

　　相傳在公元前4世紀(jì)時(shí)，意大利人皮司觸犯了暴君，被判處絞刑。皮司想在受刑前回家與老父老母訣別，卻得不到暴君的同意。后來(lái)，皮司的朋友達(dá)蒙挺身而出為他擔(dān)保，承諾如果皮司違約，自己可代其受刑，暴君才勉強(qiáng)應(yīng)允。由于路途遙遠(yuǎn)，皮斯未能如期趕回，于是達(dá)蒙被帶上了絞刑架，準(zhǔn)備受刑。就在行刑官要發(fā)出行刑命令時(shí)，只見(jiàn)皮司在暴雨中飛奔而來(lái)，換下了達(dá)蒙，并與之訣別，所有的人都被皮司和達(dá)蒙的友誼和信任感動(dòng)得熱淚盈眶，連暴君也回心轉(zhuǎn)意，免去皮司死刑。信任，挽救了一個(gè)人的生命。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必須實(shí)行信任管理，形成管理者與員工之間的雙向忠誠(chéng)，從而有效地調(diào)動(dòng)各方面的積極性。信任管理能彌補(bǔ)自身不足。再?gòu)?qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，總有照顧不到的角落，只有充分授權(quán)，把有能力的人充實(shí)到各個(gè)崗位上，讓他們隨時(shí)隨地行使權(quán)力，作出符合市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)文化要求的正確決策，企業(yè)才會(huì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣的企業(yè)才有生命力。當(dāng)下屬能力超過(guò)自己時(shí)，尤其需要信任管理。

　　企業(yè)作為特定的利益關(guān)系主體和員工群體的集合，在眾多的經(jīng)濟(jì)關(guān)系中，也存在紛繁復(fù)雜的信任問(wèn)題。一方面，企業(yè)通過(guò)適度的信任，與外界建立特定的信任關(guān)系，以此為基礎(chǔ)不斷發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)；另一方面，企業(yè)又是在內(nèi)部員工相互信任而協(xié)作的基礎(chǔ)上建立和運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的�？梢哉f(shuō)沒(méi)有信任網(wǎng)絡(luò)，就不可能有企業(yè)存在，而信任不夠也將制約著企業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)管理專家查爾斯•Ｍ•薩維奇認(rèn)為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，甚至有人將不信任看作企業(yè)管理中最大的成本。因而，信任是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)生存發(fā)展有著極為重要的作用。

　　從宏觀層次來(lái)看，信任狀況作為經(jīng)濟(jì)交換的潤(rùn)滑劑，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)交往環(huán)境的優(yōu)劣。Fukuyama. F將一個(gè)社會(huì)的信任狀態(tài)與企業(yè)生存的經(jīng)濟(jì)背景相聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)為信任對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境起著基礎(chǔ)性作用。鄭也夫也認(rèn)為人際信任的規(guī)范化有助于社會(huì)秩序的形成。由此可見(jiàn)，沒(méi)有信任，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)任一環(huán)節(jié)都難以維系下去。

　　一般人從特定利益的維持出發(fā)，都有被別人信任認(rèn)可的渴求。信任就是對(duì)對(duì)方過(guò)去行為的某種肯定或認(rèn)可。這種認(rèn)可通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)賞、公開(kāi)表?yè)P(yáng)、贊賞、授權(quán)、職務(wù)安排等顯性行為及其態(tài)度體現(xiàn)出來(lái)，可以滿足對(duì)方被承認(rèn)被尊重的心理預(yù)期，激發(fā)其積極性和主動(dòng)性，起到良好的精神激勵(lì)作用。而信任關(guān)系一旦建立，被信任方為了維持或進(jìn)一步改善這種關(guān)系，必然限制了行為選擇的域度，為了顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不得不克制一些短期行為，因而客觀上也起著思想和行為導(dǎo)向的作用。

　　人們?cè)陂L(zhǎng)期交往過(guò)程中，由于信息不可能對(duì)稱，當(dāng)對(duì)方的行為過(guò)程牽涉到自身的利益時(shí)，己方為了降低風(fēng)險(xiǎn)，總希望對(duì)其過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控。但監(jiān)控要付出相當(dāng)高的成本，而且對(duì)于難以觀測(cè)的情形，單靠監(jiān)督幾乎難以奏效。如果雙方達(dá)成信任默契，這種心理性契約的形成以及發(fā)揮的自我管理作用，至少可以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，緩解監(jiān)督執(zhí)行力度，節(jié)約用于制度監(jiān)督的人力、財(cái)力的一部分投入。建立在企業(yè)雙贏或者多贏合作基礎(chǔ)上的信任尤其如此。

　　人際信任缺乏，加大了溝通的難度，降低了信息傳遞和工作開(kāi)展的效率和靈活性。因而增強(qiáng)信任，既可以逐步簡(jiǎn)化交易環(huán)節(jié)，降低信息溝通成本和交易費(fèi)用，節(jié)約時(shí)間耗費(fèi)，充分利用好已經(jīng)建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，又可以避免不必要的成本付出，起著協(xié)調(diào)交易的潤(rùn)滑作用和溝通業(yè)務(wù)的橋梁作用。企業(yè)增進(jìn)交易活動(dòng)效率，最終體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效提高上。而信任關(guān)系建立后，可以自發(fā)得到強(qiáng)化，只要管理得當(dāng)，還可以降低交易風(fēng)險(xiǎn)，緩解交易行為產(chǎn)生的心理壓力。

　　正因?yàn)樾湃伪旧硎莿?dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)的，不確定的，有風(fēng)險(xiǎn)的，因而在存在信譽(yù)腐敗、信息失真的情況下，加強(qiáng)信任管理，理順信任關(guān)系，無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外都顯得非常必要。特別是在知識(shí)管理、團(tuán)隊(duì)化協(xié)作中，基于信任的合作是企業(yè)效益的基礎(chǔ)，如果不加強(qiáng)信任的管理或引導(dǎo)，內(nèi)部信任缺失或紊亂必將成為企業(yè)發(fā)展最大的障礙，甚至?xí)�使其走向分崩離析的境地。

　　廣告創(chuàng)意專家戴維•奧格威早在50多年前就告誡所有的企業(yè)家：“如果我們總是雇傭那些不如我們的雇員，公司將逐漸成為侏儒，只有當(dāng)雇傭的員工總是超越我們，并讓他們放手施展才華時(shí)，公司才會(huì)成為巨人�！边@是很有道理的，因?yàn)�，企業(yè)家在為精兵強(qiáng)將提供施展舞臺(tái)的同時(shí)，實(shí)際上也為自己撐起發(fā)展空間。

　　臺(tái)灣知名企業(yè)家、宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮認(rèn)為，管理企業(yè)，最重要的一點(diǎn)就是信任下屬、充分授權(quán)。明基的李耀、宏碁的王振堂、緯創(chuàng)的林憲銘、華碩董事長(zhǎng)施崇棠、精英創(chuàng)辦人陳漢清、采鈺科技董事長(zhǎng)蔡國(guó)智都是施振榮手下的得力干將。在這些人的支持下，施振榮才得以成為臺(tái)灣巨富。

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，任何企業(yè)要想立于不敗之地，都需要有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)來(lái)支持企業(yè)發(fā)展。如果沒(méi)有信任，張三的思路、想法不會(huì)與李四分享，李四有好的創(chuàng)意，也不會(huì)告訴王五，最后，誰(shuí)也不能成功。用人不疑才能凝聚人心，要把眾人的智慧和力量凝聚起來(lái)，需要高度的信任。微軟的Windows操作系統(tǒng)，是3000多名工程師合作的結(jié)晶。沒(méi)有精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，沒(méi)有所有研發(fā)人員的默契和相互配合，這項(xiàng)工程是根本不可能完成的。一個(gè)企業(yè)家如果不相信自己的下屬，時(shí)時(shí)處處都要對(duì)下屬設(shè)防，那么，他有再多的精力，也會(huì)累死。曾經(jīng)當(dāng)選過(guò)內(nèi)地首富的盛大網(wǎng)絡(luò)總裁陳天橋說(shuō)：信任是成本最低的管理方式，比方說(shuō)一個(gè)員工報(bào)銷車票，如果我不信任他，我就要找會(huì)計(jì)審核什么的，但是如果我信任他的話，我就立刻給他報(bào)銷，他就可以去干更多的活，效率更高，成本更低。

　　企業(yè)員工與管理者之間的相互信任，有助于具有活力的企業(yè)更加專注于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在當(dāng)今風(fēng)高浪險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球化趨勢(shì)及各種規(guī)則限制的放松，使企業(yè)面對(duì)著一個(gè)瞬息萬(wàn)變的生存空間。在為數(shù)不多的從工業(yè)革命前的時(shí)代生存下來(lái)的企業(yè)中，杜邦公司的業(yè)績(jī)不能不提。由1802年一家生產(chǎn)火藥的小公司，發(fā)展成今日生產(chǎn)特殊化學(xué)品直至石油產(chǎn)品的跨國(guó)集團(tuán)，1997年杜邦完成銷售額450億美元，成為業(yè)界的佼佼者。在兩個(gè)世紀(jì)的生存斗爭(zhēng)中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——適應(yīng)和變革。 　　　　　　　　　

　　但是，真正做到這一點(diǎn)并不是件簡(jiǎn)單的事。當(dāng)企業(yè)試圖由上而下地強(qiáng)制貫徹適應(yīng)性變革計(jì)劃時(shí)，效果往往不佳（這也不排除為了應(yīng)付內(nèi)部危機(jī)或外界環(huán)境劇烈變動(dòng)時(shí)采取此類強(qiáng)制措施）。而在處于信任狀態(tài)的企業(yè)中，適應(yīng)性變革源自全企業(yè)成員求生存的本能，它根植于企業(yè)管理層與員工之間相互信任、相互扶持的企業(yè)文化沃土中。在這種企業(yè)氛圍中，員工們受到鼓勵(lì)去承擔(dān)責(zé)任，做出決策。畢竟他們才是最經(jīng)常與客戶見(jiàn)面并交流的人，與供應(yīng)商并肩共事的人，以及親手生產(chǎn)出公司產(chǎn)品的人。當(dāng)然，也只有他們才是最清楚企業(yè)問(wèn)題所在的人。所以，只有他們真正的行動(dòng)起來(lái)了，“推行變革以適應(yīng)環(huán)境”這條生存之道才不會(huì)只是一個(gè)美好的愿望。

　　波士頓Deloitte咨詢公司的合伙人Michael Fradette講述了農(nóng)具生產(chǎn)商Deere公司的例子，來(lái)說(shuō)明使員工承擔(dān)責(zé)任并充分享受自主權(quán)所帶來(lái)的成效。有一次，Deere的銷售員偶遇一個(gè)需要一種能緊密播種的新型農(nóng)具的農(nóng)夫，這個(gè)銷售員立刻主動(dòng)隨農(nóng)夫去實(shí)地了解情況，查清其確切的規(guī)格和要求，然后報(bào)告了總部。在接到訂單16小時(shí)內(nèi)，Deere公司就生產(chǎn)出了客戶要求的播種機(jī)。像Deere這樣處于信任狀態(tài)的企業(yè)已掌握了在變革中求生存的原則——長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的適應(yīng)性只會(huì)來(lái)源于員工對(duì)速度及自我組織能力的不懈追求。處于信任狀態(tài)的企業(yè)能順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，快速處理信息，領(lǐng)會(huì)其中隱含的危險(xiǎn)或者機(jī)遇，并及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。

　　Fradette說(shuō)：“過(guò)去做生意的套路是，先猜測(cè)顧客的需要，再根據(jù)這些猜測(cè)制定計(jì)劃，然后進(jìn)行相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施配套，最后執(zhí)行計(jì)劃�？墒乾F(xiàn)在，公司再也沒(méi)有時(shí)間去慢慢地按部就班地走老路子了，否則，那只會(huì)是個(gè)錯(cuò)誤�！�

　　如今，知識(shí)正取代資本成為企業(yè)成功的首要因素，企業(yè)要想讓員工在變化的環(huán)境中做出及時(shí)而恰當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)反應(yīng)，就必須培植一種不斷學(xué)習(xí)和強(qiáng)調(diào)平等的企業(yè)文化，也就是說(shuō)，管理層要與員工建立相互信任的關(guān)系，要不斷地對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和投資。

　　不幸的是，許多企業(yè)管理層的理念似乎還停留在極其原始的階段。曾在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司任職38年之久的阿里•德赫斯(Arie de Geus)說(shuō)：“大多數(shù)公司還處于工業(yè)時(shí)代一般，等級(jí)森嚴(yán)，以發(fā)號(hào)施令和嚴(yán)格控制為手段來(lái)處理勞資關(guān)系。與這種理念相伴而生的是，通過(guò)盲目壓縮成本、按部就班制定過(guò)于長(zhǎng)期的計(jì)劃以及只憑員工工齡長(zhǎng)短而無(wú)視其他貢獻(xiàn)制定人力資源政策的管理方法�！边@顯然是行不通的。 　　　　　　　　　
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到更好地傾聽(tīng)，而不是拉緊韁繩，堵住耳朵，眼睜睜地向危險(xiǎn)撞去。應(yīng)該多聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自身邊的、來(lái)自那些天天與公司客戶接觸的員工的聲音，并且將員工們的意見(jiàn)真正應(yīng)用到?jīng)Q策過(guò)程中去。管理者不要總說(shuō)“你的意見(jiàn)公司很重視，但是......”一類的話，而應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)嘗試，允許犯錯(cuò)，讓有生命力的、熱騰騰的新點(diǎn)子得以自由地表達(dá)，并得到珍視。同時(shí)，企業(yè)不僅要信任你的員工，還需要為其投資。持續(xù)而有針對(duì)性的學(xué)習(xí)是員工能夠?qū)ψ兓�做出適當(dāng)反應(yīng)的保證。