企業(yè)文化:領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)如何可能

　　偉大的組織機(jī)構(gòu),說到底都是某個(gè)人的影子和延伸。 ——郭士納 企業(yè)文化的推廣和管理是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中普遍存在和難以解決的問題。所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)似乎都明白并倡導(dǎo)著文化的重要性,但真正能將文化落到實(shí)處的企業(yè)卻少之又少。撇開企業(yè)文化實(shí)施的專業(yè)性和推廣能力不談,中國(guó)企業(yè)在文化建設(shè)上的另一個(gè)關(guān)鍵問題在于:文化定位。 我們必須再次強(qiáng)調(diào)一個(gè)眾所周知的事實(shí):文化是無形的,或者更確切的說,有些虛,這種“虛”不僅僅指文化理念本身,同時(shí)也適用于對(duì)文化建設(shè)的定位。然而,大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在實(shí)際應(yīng)用中卻將兩者做了截然劃分,文化建設(shè)被等同于其它日常的管理工作,認(rèn)為只有進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管和考核,才可能取得預(yù)期成效。

　　然后,我們看到,絕大多數(shù)企業(yè)在文化建設(shè)上都是雷聲大雨點(diǎn)小,在短時(shí)間內(nèi)就走完了從開始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個(gè)過程。失敗的重要原因就在于:這些企業(yè)的文化建設(shè)發(fā)生了實(shí)施和應(yīng)用的定位錯(cuò)誤。 我們回想一下企業(yè)中使用的各種考核方法:業(yè)績(jī)合同、KPI、工作計(jì)劃、滿意度、能力態(tài)度、民意調(diào)查等等。試問一下:這些考核結(jié)果對(duì)于員工績(jī)效薪酬、效益獎(jiǎng)金、職位調(diào)整和升遷等的運(yùn)用一樣嗎？答案很顯然不一樣。譬如,能力態(tài)度與員工的職位調(diào)整和升遷有密切關(guān)系,民意調(diào)查會(huì)用于判斷企業(yè)管理干部的品質(zhì),但能力態(tài)度和民意調(diào)查通常不會(huì)與員工薪酬有直接和緊密關(guān)系（能力態(tài)度可能在部分企業(yè)有一定關(guān)聯(lián),但比例通常較�。�。

　　其中原因在于,作為能力態(tài)度、民意調(diào)查這類長(zhǎng)期或潛力性指標(biāo),一旦應(yīng)用于短期,其數(shù)據(jù)信息不僅難以量化,而且可能不再準(zhǔn)確,甚至被歪曲。 企業(yè)文化同樣如此:除了那些專門負(fù)責(zé)文化建設(shè)項(xiàng)目的員工,文化建設(shè)的結(jié)果不應(yīng)與被考核人的薪酬激勵(lì)直接掛鉤。因?yàn)槟愫茈y在短期內(nèi)全面有效的判斷被考核人與企業(yè)文化之間的吻合度,即使應(yīng)用了各種文化量表,也會(huì)因?yàn)榱勘淼目陀^性、公平性和操作性等問題使文化考核流產(chǎn),因?yàn)閱T工都將去做那些企業(yè)檢查的事,并且在考核等級(jí)和分?jǐn)?shù)方面引起眾多矛盾,這就是企業(yè)文化建設(shè)之所以“虛”和“無形”的緣由。 那么,文化建設(shè)究竟應(yīng)如何切入,最終才能真正成為企業(yè)的“綱”,拖起各種管理制度的“目”？ “偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的,而是領(lǐng)導(dǎo)出來的�！边@是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦:優(yōu)秀的文化不是“管理”之功,而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。

　　關(guān)鍵的問題在于:企業(yè)文化如何才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)？ 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)并不僅僅是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在臺(tái)上發(fā)言許愿,臺(tái)下壯膽鼓勵(lì)。在上文我們已多次強(qiáng)調(diào)了一個(gè)概念:文化某種程度上就是虛的。在這里,我們就要通過某種方式把這種“虛”在一定程度上落到“實(shí)”處。 因此,我們還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念:在文化建設(shè)上,標(biāo)桿永遠(yuǎn)是少數(shù)；同樣,與文化格格不入的員工也是少數(shù)；絕大多數(shù)員工在文化上,需要的是一個(gè)標(biāo)桿和一種引導(dǎo)思維,讓他們?cè)谂龅揭恍﹥呻y問題時(shí)（譬如當(dāng)發(fā)生成本影響質(zhì)量、審計(jì)影響生產(chǎn)的情況時(shí)）,可以做出明確的判斷。

　　這樣一來,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn),文化在一個(gè)企業(yè)中的推廣和實(shí)施其實(shí)并沒有想象中那么難,因?yàn)槲覀儾恍枰�通過文化把所有員工分為A、B、C、D、E級(jí)。某種程度上,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然不能根據(jù)文化價(jià)值觀,對(duì)于文化考核結(jié)果進(jìn)行直接應(yīng)用,但卻仍可大膽對(duì)員工進(jìn)行考核和檢查,因?yàn)槲幕�考核只是找出部分是A的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng),找出部分是E的員工進(jìn)行處罰和批評(píng)就可以了,其他剩下的員工都可任其自然,因?yàn)樵谝龑?dǎo)之下,所有人員都會(huì)向同一個(gè)方向看齊。

　　目前許多企業(yè)使用的文化量表可能確實(shí)不夠全面、客觀、精確,但用于上述判斷,卻已足夠適用。譬如,企業(yè)有一種關(guān)于干部是否清廉、勤奮、創(chuàng)新、能力等方面的民意調(diào)查,這樣一種調(diào)查的結(jié)果肯定無法直接應(yīng)用于干部的薪酬或者績(jī)效,但從2－3年時(shí)段來看,應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明這類結(jié)果通常非常準(zhǔn)確,尤其在判別干部品質(zhì)較好和較壞、能力較強(qiáng)和較弱等情況時(shí)更為明顯。這時(shí),民意調(diào)查結(jié)果就可與被考核人的職位調(diào)整、晉升和選拔機(jī)制有效結(jié)合,其效果甚至比種種貌似客觀公正的選拔方式,比如競(jìng)聘、演講、選舉之類更佳。

　　因此,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)文化建設(shè)清晰定位,在應(yīng)用上不把它作為一種嚴(yán)格管理的工具,而作為員工能力態(tài)度、民意調(diào)查類的考察方式,文化考核原有的各種弊端將基本弱化甚至不再存在。當(dāng)然,真正要落實(shí)企業(yè)文化建設(shè),實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng),至少還有以下四方面工作需要領(lǐng)導(dǎo)予以重點(diǎn)關(guān)注: 首先,企業(yè)必須確立一系列的核心文化理念,包括愿景、使命、企業(yè)精神和核心價(jià)值觀等；同時(shí),應(yīng)盡量涵蓋企業(yè)內(nèi)各種系統(tǒng)的管理和經(jīng)營(yíng)理念,以向員工明示企業(yè)秉持什么、提倡什么、反對(duì)什么、要往哪里去。如果企業(yè)內(nèi)各種管理和經(jīng)營(yíng)理念不成熟,也可以直接收集點(diǎn)點(diǎn)滴滴的員工管理和經(jīng)營(yíng)心得,通過適當(dāng)組合,形成文化語錄本,效果同樣顯著。

　　這一步屬于重中之重,必須一把手親自介入,它是文化的骨架,也代表了企業(yè)未來發(fā)展的文化導(dǎo)向。 其次,針對(duì)這些企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀,企業(yè)必須有意識(shí)的收集發(fā)生在員工身邊的各種鮮活案例,形成企業(yè)文化案例范本。這里至少有兩個(gè)原因:其一對(duì)于大多數(shù)基層員工,他們很難透過文縐縐的語言深刻理解企業(yè)的核心文化理念；其二取得員工文化認(rèn)同的不是靜態(tài)的“文本文化”,而是動(dòng)態(tài)的“案例文化”,許多事情只有實(shí)際發(fā)生了,才能得到員工來自內(nèi)心的信任,因?yàn)椤翱础焙汀案惺堋币�遠(yuǎn)比分析和思考更為簡(jiǎn)單有力。當(dāng)然,對(duì)于規(guī)模較小的公司,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在各個(gè)場(chǎng)合多拉拉家常也是可以的。這就是文化的血肉,就是大家耳熟能詳?shù)摹肮适吕砟罨�”和“理念故事化”�?

　　再次,企業(yè)必須擁有一支文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)。文化建設(shè)單靠一個(gè)部門或崗位的力量是不夠的,需要其他各個(gè)部門積極配合和支持,這必然涉及建立一個(gè)跨部門文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)。這項(xiàng)事情乍看很難做,因?yàn)樯婕暗蕉◢彾ň帯⑷斯こ杀竞凸ぷ髁康确N種問題,但在實(shí)操中比較容易,除了文化主要責(zé)任部門需要設(shè)立文化專員之外,其他部門只須視情況設(shè)立專職或兼職的文化對(duì)接人,基本就能完成公司文化理念的傳達(dá)、活動(dòng)的組織等工作。 最后,很重要但經(jīng)常貫徹不力,甚至被忽視的一點(diǎn)是“文化渠道建設(shè)”。

　　事實(shí)上,許多公司都有這方面的相關(guān)制度,比如網(wǎng)站論壇、合理化建議、民意調(diào)查、創(chuàng)新激勵(lì)、培訓(xùn)征文、申訴機(jī)制、雷區(qū)警戒線等,但大多沒有形成一個(gè)完整的體系,散落各處,久而久之都荒廢了。以上這些文化渠道如果由文化主要責(zé)任部門予以統(tǒng)一管理、考察和激勵(lì),一旦整合,其力量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過簡(jiǎn)單的單體相加,這項(xiàng)工作的關(guān)鍵就在于明確各相關(guān)部門和崗位責(zé)任,并由文化主要責(zé)任部門予以統(tǒng)一整理、分析提煉、宣傳推廣。 這四大方面是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵工作,也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以延伸個(gè)人管理理念的觸角。一旦企業(yè)文化有了明晰的定位,有了骨架、血肉、組織和渠道,文化的實(shí)施和推廣就只欠缺了一個(gè)原動(dòng)力,只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)予以大力倡導(dǎo)和身體力行,文化建設(shè)就會(huì)自行進(jìn)入正軌,逐漸加速,進(jìn)入“動(dòng)態(tài)發(fā)展、動(dòng)態(tài)修復(fù)”的良性循環(huán)。

　　需要引起警惕的就是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于文化理念千萬不能朝令夕改,自相矛盾,必須把控好這股力量的正確方向,才可能讓那些熱切追求成功的人們?cè)诓粩喔邼q的成就感下辛勤努力,獲得個(gè)人和企業(yè)的雙贏。否則,在很短時(shí)間內(nèi),文化變革付出的巨大努力都會(huì)被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。