企業(yè)如何找到正確的“摳”道

　　當(dāng)我們說(shuō)一個(gè)人很“摳”時(shí)，意思是指他吝嗇、小氣，不夠大方。一個(gè)很會(huì)“摳”的人時(shí)常會(huì)因“摳”得來(lái)的蠅頭小利而沾沾自喜，而不會(huì)看到自己在朋友、同事、生意伙伴眼中所產(chǎn)生負(fù)面形象，以及可能由此喪失的信譽(yù)、好感和進(jìn)一步合作的機(jī)會(huì)。而當(dāng)我們說(shuō)一個(gè)企業(yè)很“摳”時(shí)，往往是說(shuō)其犧牲員工應(yīng)有福利去謀求血汗資本，企業(yè)不恰當(dāng)?shù)摹皳浮狈ㄍ�往使�?nèi)部員工不滿(mǎn)意、令外部合作伙伴存質(zhì)疑之心、也使消費(fèi)者心生反感。如果一個(gè)“摳”人是因?yàn)檠酃舛虦\而“摳”，那么企業(yè)則是由于戰(zhàn)略失誤或領(lǐng)導(dǎo)思維的偏差而走上一條險(xiǎn)惡“摳”途。

　　“摳”病的根源

　　如何在“摳”與節(jié)儉之間找到一條合適的平衡路徑，是許多企業(yè)特別是生產(chǎn)制造型企業(yè)所一直探索的問(wèn)題。不同的企業(yè)在“摳”法上的大相徑庭，使得效果截然不同：有些企業(yè)的“摳”，不僅失卻民心，而且損壞了企業(yè)的美譽(yù)度；而另一類(lèi)企業(yè)的“摳”，是以簡(jiǎn)化流程、壓縮不必要開(kāi)支為導(dǎo)向，這種“摳”不僅達(dá)到降低企業(yè)成本的目的，而且也贏得內(nèi)外部人員的一致支持。

　　對(duì)于壓縮成本，不同企業(yè)有不同的做法，“摳”法大致可以分為以下幾種：

　　摳培訓(xùn)：為了節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本或者延長(zhǎng)員工工作時(shí)間，一些企業(yè)會(huì)將原本許諾給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)取消，如入職前的技能培訓(xùn)、員工個(gè)人發(fā)展的能力培訓(xùn)等等。而“摳”掉培訓(xùn)成本的直接結(jié)果往往是使得員工無(wú)法提高生產(chǎn)效果，變成機(jī)械式的“勞動(dòng)工具”。

　　摳福利：?jiǎn)T工福利與員工薪酬一樣屬于員工收入組成部分，只是福利相對(duì)隱性，員工往往對(duì)其關(guān)注度較弱，這也使得一些責(zé)任感缺失的企業(yè)可以從中下手——“摳”掉這部分屬于員工收入，如取消應(yīng)有的加班費(fèi)、補(bǔ)休、或其他餐飲、通訊費(fèi)的補(bǔ)助等。“摳”掉福利的結(jié)果會(huì)使員工失去工作的安全感，降低工作的滿(mǎn)意度，最終造成員工流動(dòng)率的加大。

　　摳日常工作支出：有些企業(yè)為降低經(jīng)營(yíng)成本，盡最大可能“摳”掉日常工作的開(kāi)支：如給員工配備老舊的電腦、租賃交通不便但租金低廉的工作場(chǎng)所、限制員工一些應(yīng)有的出差條件等等。這種對(duì)日常工作開(kāi)支的無(wú)理由“摳”法往往降低了員工的工作積極性。

　　與節(jié)儉一樣，“摳”同樣是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中逐漸形成的一種習(xí)性。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，節(jié)儉是壓縮不必要的開(kāi)支而為未來(lái)發(fā)展積聚資本，是一種美德；而“摳”則卻是一種鼠目寸光的短視行為。是什么令一家企業(yè)走上險(xiǎn)惡的“摳”途呢？從企業(yè)管理的角度分析，大致有以下三點(diǎn)原因：

　　領(lǐng)導(dǎo)人思維習(xí)慣的誤區(qū)。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，特別是白手起家的小私營(yíng)企業(yè)主，由于整個(gè)企業(yè)是他一手從無(wú)到有、從小到大，一步步通過(guò)努力建立起來(lái)的，他自然而然會(huì)將企業(yè)的一切看作是自己神圣不可侵犯的私有財(cái)產(chǎn)。企業(yè)每花出去的一分錢(qián)、在員工身上多支出的每一筆費(fèi)用，都好像割了他身上肉上一樣，會(huì)讓他坐立不安。這種領(lǐng)導(dǎo)人的思維習(xí)慣往往是希望企業(yè)只有收入，不用支出，能省則省，能“摳”則“摳”——珠三角地區(qū)大量的私人資本生產(chǎn)制造企業(yè)屬于此類(lèi)。

　　企業(yè)管理戰(zhàn)略的偏差。不少企業(yè)都奉行“節(jié)源開(kāi)流”的管理思想：比如復(fù)印紙必須使用兩面、公司員工喝水必須自帶水杯、限制用公司電話(huà)打私人電話(huà)等等，這些舉措許多業(yè)界大企業(yè)如柯達(dá)公司等都是如此提倡并實(shí)踐，這并沒(méi)有什么錯(cuò)。

　　可惜，有些企業(yè)在執(zhí)行“節(jié)源開(kāi)流”時(shí)更多是側(cè)重節(jié)源，并且將“節(jié)源”發(fā)揮到極致，可以省的都省下來(lái)，一些不能省的也通過(guò)各種方式“摳”下來(lái)——在企業(yè)管理戰(zhàn)略中，省下一分開(kāi)支就是多一分利潤(rùn)。其實(shí)，這種戰(zhàn)略思維存在著很大的偏差。

　　如果企業(yè)“摳”員工必要培訓(xùn)費(fèi)用，那么員工的工作效率與工作技能必然無(wú)法提升；如果企業(yè)“摳”下內(nèi)部必要的文化活動(dòng)費(fèi)用，必然造成公司死氣沉沉失去活力。這些不一而足的“摳”法，我們?cè)谠S多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)身上都可以找到類(lèi)似的蛛絲馬跡。

　　競(jìng)爭(zhēng)壓迫的結(jié)果。在某些競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)為了生存必須不斷降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，以求得更佳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、優(yōu)化資源要素、提升員工效率等方式來(lái)降低成本，而差劣的企業(yè)則只會(huì)通過(guò)壓榨員工工資、剝奪員工應(yīng)有福利或者降低客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量等方式來(lái)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。后者的做法短時(shí)間內(nèi)或許能起來(lái)一定效果——企業(yè)在員工或客戶(hù)身上支出的費(fèi)用少了，所以企業(yè)獲取的利潤(rùn)就相應(yīng)高了。而長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，由于壓榨你的員工，必然造成員工的不滿(mǎn)，他們會(huì)將對(duì)企業(yè)的不滿(mǎn)轉(zhuǎn)嫁到對(duì)待客戶(hù)上，從而令客戶(hù)流失率升高。而降低客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量無(wú)疑更是直接造成大面積客戶(hù)流失的導(dǎo)火線——一名對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)的客戶(hù)，會(huì)將他的不滿(mǎn)告訴十名潛在的客戶(hù)。

　　“摳”法有道：沃爾瑪?shù)膯⑹?

　　作為世界最大的倉(cāng)儲(chǔ)式零售商，沃爾瑪在成本控制上舉世聞名，也成為其幾十年來(lái)為何能夠不斷盈利、持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。除了嚴(yán)格挑選低價(jià)格高質(zhì)量的供應(yīng)商，保證進(jìn)貨成本沃爾瑪超低的經(jīng)營(yíng)成本之外，沃爾瑪在內(nèi)部管理上成本控制也是成績(jī)斐然。

　　節(jié)約一切不必要的開(kāi)支已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)墓芾砝砟钪�一，奢侈浪費(fèi)絕對(duì)是被禁止的。沃爾瑪?shù)腃EO開(kāi)的只是一輛大眾公司的甲殼蟲(chóng)，而且為了省錢(qián)，出差時(shí)他還跟別人合住過(guò)一個(gè)客房。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話(huà)可省錢(qián)”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫(xiě)著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡(jiǎn)樸如大賣(mài)場(chǎng)的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開(kāi)會(huì)記住要把公司發(fā)的筆帶回來(lái)，因?yàn)楣P是要以舊換新的。在公司高層身體力行的榜樣下，其他員工都受到潛移默化的影響，自覺(jué)遵守工作中節(jié)約一切不必要開(kāi)支的規(guī)定，而這種管理者與員工日積月累的“節(jié)儉”也使得沃爾瑪成為世界上成本控制最出色的企業(yè)之一。

　　與管理成本“摳”法相對(duì)應(yīng)，沃爾瑪在如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置上卻是非�？犊�：沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓(xùn)會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因?yàn)槁斆鞯奈譅柆斂粗氐氖情L(zhǎng)久投資帶來(lái)的豐厚回報(bào)。

　　而對(duì)于全球規(guī)模最大的速遞運(yùn)輸公司UPS，對(duì)于企業(yè)管理中“摳”同樣有不一樣的看法——員工是公司的資產(chǎn)還是成本？

　　對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，不同的公司有不同的回答。如果將員工定位于成本，那么企業(yè)要盡一切可能降低關(guān)于員工的福利或其他收入以壓縮成本。而聯(lián)邦快遞把員工定位成公司的資產(chǎn)，投資就可以升值。這種投資是多方面的，不僅體現(xiàn)在薪水和福利上，還體現(xiàn)在溝通上、培訓(xùn)上、為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)上等等，這些“投資”組合起來(lái)使員工從“生產(chǎn)成本”變成了“生產(chǎn)產(chǎn)出”。

　　對(duì)此，聯(lián)邦快遞提出業(yè)界著名公式：P-S-P即員工（People）、服務(wù)（Service）、利潤(rùn)（Profit），它的內(nèi)涵是：如果我們關(guān)心我們的員工，他們就能為客人提供高品質(zhì)的服務(wù)，而滿(mǎn)意度高的客戶(hù)能帶給我們更多的業(yè)務(wù)，從而帶來(lái)效益。這份效益再分享給我們的員工，從而形成一個(gè)循環(huán)。這個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程，創(chuàng)造了員工、客戶(hù)和公司之間的三贏局面。在員工滿(mǎn)意、效率提高的背景下，有效推進(jìn)了聯(lián)邦快遞一向秉持留住客戶(hù)、降低開(kāi)拓成本的“摳”理念。

　　將員工當(dāng)作資產(chǎn)，而聯(lián)邦快遞則將成本控制重點(diǎn)放在于生產(chǎn)流程改善、貨物中轉(zhuǎn)方式效率提高等方面上。通過(guò)引入最新技術(shù)協(xié)助、不斷研究最具效率的工作方式，以此達(dá)到降低工作成本的目的，而聯(lián)邦快遞30多年的發(fā)展證明了這種成本控制的有效性。

　　當(dāng)我們研究許多基業(yè)常青的優(yōu)秀企業(yè)時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)會(huì)從許多方面節(jié)約出不必要開(kāi)支，而絕對(duì)不會(huì)“摳”對(duì)員工管理上應(yīng)有的支出。無(wú)論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重”、可口可樂(lè)的“員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)產(chǎn)”，我們都可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)是真正將員工當(dāng)作一起成長(zhǎng)的伙伴、是企業(yè)不可或缺的資產(chǎn)，企業(yè)會(huì)通過(guò)各種各樣的方式提升員工的滿(mǎn)意度。

　　優(yōu)秀企業(yè)的“摳”法，不僅僅是為了節(jié)省生產(chǎn)成本，許多時(shí)候也是構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要之道：美國(guó)的西南航空公司為了做到讓票價(jià)具有競(jìng)爭(zhēng)性，采取了一系列的措施來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本——砍掉一些沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的航線、簡(jiǎn)化飛機(jī)的餐飲內(nèi)容、采用電腦聯(lián)網(wǎng)方式售票等，使得西南航空成為最具效率航空公司。而西南航空與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展的理念使得企業(yè)獲得最廣泛的民意支持。在美國(guó)航空公司中，西南航空公司的員工滿(mǎn)意度是最高的，顧客的投訴率是最低的，而公司的盈利率是最高的——在“摳”與“不摳”之間，西南航空毫無(wú)疑問(wèn)是最出色的平衡者。

　　企業(yè)的品牌是一種情感的體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)最主要就來(lái)自員工與客戶(hù)——有滿(mǎn)意的員工才能有滿(mǎn)意的客戶(hù)，有客戶(hù)的滿(mǎn)意，企業(yè)才能獲得持續(xù)不斷地發(fā)展動(dòng)力，從而建立自己穩(wěn)固的品牌形象。（林景新）