家族企業(yè)規(guī)范化管理如何破局?

　　不久前到廣東省內(nèi)某地調(diào)研，聽到一個(gè)很有意思的故事。當(dāng)?shù)匾患壹易迤髽I(yè)的老板接受了幾位商學(xué)院老師的建議，決定采用專業(yè)化管理來推動(dòng)企業(yè)提升管理水平，就讓原來的家族管理人員靠了邊，聘請(qǐng)幾位老師來抓管理。新的管理者甫一上位就力推規(guī)范化管理，很快出臺(tái)了若干管理規(guī)章制度，其中包括嚴(yán)格的考勤制度，為確保令行禁止，還詳細(xì)規(guī)定了對(duì)違規(guī)行為的處罰措施。

　　由于工人們習(xí)慣了松散自由的工作方式，制度出臺(tái)伊始就受到他們的抵觸。執(zhí)行之初，仍有人上班遲到，管理者按規(guī)定對(duì)違規(guī)者做出罰款10元的處罰決定。受罰工人申辯說，自己只遲到一分鐘，受到的懲罰卻與遲到一小時(shí)的人一樣，如此處罰不公平。管理者有心殺雞儆猴，堅(jiān)持執(zhí)行處罰，受罰工人當(dāng)然心懷不滿。在之后的工作中，他悄悄在正品中摻進(jìn)了幾個(gè)次品，未被工廠的質(zhì)檢環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)。次品隨同批次產(chǎn)品交付客戶后，工人就與同班組的同伴集體辭職了�；烊氲拇纹泛髞碓诳蛻舻纳�產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，企業(yè)因此被客戶罰款14萬元�？吹阶约赫�(qǐng)來的高參捅了婁子，局面難以收拾，老板不得不解聘了推行制度的老師，重新請(qǐng)回原來的管理者，回歸舊有的粗放管理模式。這則故事被當(dāng)作專業(yè)化管理不適用的例證在當(dāng)?shù)貜V泛流傳。

　　面對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本上升、利潤漸薄的局面，多數(shù)企業(yè)主也有意通過管理規(guī)范化提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，但勞動(dòng)力供不應(yīng)求，習(xí)慣了舊有工作方式的工人不愿意改變，一旦企業(yè)加強(qiáng)管理就轉(zhuǎn)投他處，導(dǎo)致管理變革常常半途擱淺，讓企業(yè)主頗為苦惱。不少企業(yè)主將這種現(xiàn)實(shí)歸因于目前勞動(dòng)者素質(zhì)低，無法適應(yīng)規(guī)范化管理的需要。

　　家族企業(yè)的規(guī)范化管理為何難以破局？是否確是管理專業(yè)化水土不服？如果我們從工人的角度來分析問題，問題就會(huì)清晰很多。

　　許多企業(yè)推行的管理的規(guī)范化要求工人改變散漫自由的工作方式，完成更多的工作，付出額外努力，但工人卻不能因此獲得相應(yīng)的回報(bào)，他們遵守制度、支持變革顯然是不劃算的。如果繼續(xù)原來的工作習(xí)慣和方式，又會(huì)受到企業(yè)的處罰，只要留在這家企業(yè)，工人就必然成為凈損失方，退出轉(zhuǎn)投他處當(dāng)然是工人合理的選擇。

　　因此，問題的關(guān)鍵并不在于管理規(guī)范化適不適用，而在于企業(yè)能否改變工人在變革中凈損失的地位，將他們從管理變革的抵觸者變?yōu)橹С终�。�?duì)于這一問題，前人的探索已給了我們可資借鑒的范例。當(dāng)初福特在美國推行流水線生產(chǎn)的時(shí)候，汽車的生產(chǎn)還停留于作坊階段，福特和他的工程師們研究建立的流水線生產(chǎn)模式可以大幅度提高生產(chǎn)效率，卻需要工人改變工作習(xí)慣并付出更多的努力，他面對(duì)的局面其實(shí)與當(dāng)前改革者頗為相似。

　　福特找到的答案是支付“效率工資”。1914年福特汽車公司開始向工人支付每天5美元的工資，遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)每天2-3美元的通行工資，以致求職者在工廠外排起了長隊(duì)。福特支付的高工資讓他可以挑選最好、最配合的工人，保證了新生產(chǎn)方式的推行，工人的積極性明顯提高，一個(gè)明顯的證據(jù)就是曠工減少了75％。優(yōu)秀的工人與先進(jìn)的生產(chǎn)方式相結(jié)合大幅提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，福特后來總結(jié)道：“為每天8小時(shí)支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的決策�！�

　　學(xué)術(shù)界總結(jié)了福特的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了“效率工資”的概念，指出企業(yè)向高效率的員工支付高于行業(yè)水平的工資，使失去工作變成為員工的損失，員工就會(huì)為保住這份收入而積極工作。雖然福特支付的“效率工資”的目的是為企業(yè)更大程度地降低成本，但他讓工人分享改革收益來推進(jìn)改革的做法仍是值得肯定的。在前面的故事中，如果管理者能將“效率工資”的方法與現(xiàn)代人本管理的思想結(jié)合起來，以收益共享，互利雙贏的思維來推行管理的變革措施，就有可能將員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，讓多數(shù)員工變成變革的支持者。同時(shí)，在提升企業(yè)管理水平的過程中，穩(wěn)定地完成人員的新陳代謝。

　　遺憾的是，盡管不少家族企業(yè)管理者有意愿推行規(guī)范化管理，目光卻放在眼前，在實(shí)踐時(shí)只算當(dāng)前的支出賬，不算將來的收益賬，只算企業(yè)的開支賬，不算員工的付出賬，將企業(yè)與員工的利益分配視為零和博弈，不肯給員工應(yīng)有的補(bǔ)償和激勵(lì)，面對(duì)阻力就不假思索地訴諸于懲罰，將員工推到了變革的對(duì)立面，當(dāng)然只能一次次讓變革擱淺。更糟糕的是，不成功的嘗試還往往導(dǎo)致錯(cuò)誤的歸因，給今后的變革造成更大的阻力。