沃爾瑪唯一害怕的對手

    好事多從未出現(xiàn)過負的月銷售增長，單店平均銷售額達1.05億美元，這些都是好事多創(chuàng)造的奇跡。因此，它被稱為：“沃爾瑪唯一害怕的對手。”

    零售企業(yè)限定自己的毛利在14%？

    零售企業(yè)限定自己所經(jīng)營的產(chǎn)品品種不得超過4000種？

    消費者必須付錢才能進賣場消費？

    在好事多(Costco)之前，這些問題誰提出來都會被取笑：只有傻瓜才會去這么做！但是好事多的CEO吉姆·辛吉利這么做了。也正是由于經(jīng)營理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴張，成為了零售界的一個神話。

    好事多的由來

    截至2006年，好事多已經(jīng)走過23年歷程，但中國人普遍對它還比較陌生——這家在全球擁有488家店鋪的公司目前還沒有進入中國內(nèi)地。而它之所以被稱為財富獵手，是因為其有著一套獨特的全球倉儲式銷售模式。不過，這套模式并不是它的首創(chuàng)，而是脫胎于30多年前在美國零售界叱咤風云的價格會員店(Price i8 Club)——好事多的現(xiàn)任CEO吉姆在其中工作了近20年，從一個床墊裝卸工成長為總店的經(jīng)理。

    雖然吉姆在價格會員店的工作辛苦且繁雜，但是他在老板索·普來斯那里學到了很多東西，后來這些東西無一例外地被好事多所傳承。普來斯對于零售業(yè)有著一套打破常規(guī)的思維：在價格會員店，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會員才可以進入賣場購物。

    而對于吉姆固有銷售理念最大的顛覆，則是來自于普來斯對于利潤的嚴格限制，拒絕從消費者那里得到多余的一分錢。

    在普來斯的熏陶下，吉姆也成為了一位零售業(yè)的藝術(shù)大師，“適時適質(zhì)適地適價”本是零售業(yè)最基本也是最枯燥的原則，但在他手中卻被玩得精彩紛呈。終于，在1983年，吉姆從價格會員店辭職，與杰夫·布羅特曼(現(xiàn)任好事多主席)合伙成立了好事多。

    其中一個有意思的插曲是，當吉姆告訴普來斯，自己也準備成立倉儲式銷售俱樂部，可能會與價格會員店成為競爭對手時，普來斯并沒有當回事。但不久普來斯就意識到自己當年培養(yǎng)的員工成為了自己最有力的競爭對手。10年后，也就是1993年，價格會員店和好事多進行了合并。

    成績斐然

    好事多在全球有著驕人的業(yè)績：自從成立以來，下屬店從未出現(xiàn)過負的月銷售增長；目前是全美第4大零售企業(yè)，在全球零售企業(yè)中位居第7；2005年，全球488家店的總銷售收入是590億美元，在世界500強企業(yè)中排名第28位。

    跟其他以追求廉價為目標的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產(chǎn)品檔次各異，在它的顧客的手推車里可能同時放著價值5萬美元的鉆石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好事多在全球約有4800萬會員，這些會員不僅如“奴隸”般忠誠于好事多(據(jù)UBS報道，好事多的會員平均每年去店里消費22次)，而且每次的消費金額都出人意料的高。

    在會員制倉儲店中，好事多一直保持著老大的位置。盡管到2006年時比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高于對手200億美元。另據(jù)2003年的一組銷售數(shù)據(jù)顯示，好事多的單店平均銷售額為1.05億美元(美國本土店平均為1.12億美元)，高于沃爾瑪山姆會員店的近兩倍(0.589億美元)。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長率是6%，而山姆會員店是2.2%。

    正是這些原因，在美國，好事多一直被認為是“沃爾瑪唯一害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數(shù)的測評中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人(DM)的年度大獎。

    這些都證明，好事多有著一套正確的經(jīng)營方針。

    好事多招數(shù)

    正如前面所講，好事多實行的是會員制，消費者只有成為會員才能進入賣場消費。而要成為好事多的會員，需要每年交納55美元(一般會員)或是100美元(金卡會員)的會員費(僅2006年一年，好事多的會員費收入就達到了11億美元)。同時，好事多的會員中超過1/3的家庭年收入在7.5萬美元以上，是不折不扣的中產(chǎn)階級，他們每年在好事多的平均消費達1~2萬美元，這也就是為何好事多的業(yè)績居高不下的原因。

    不過，是什么使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地熱衷于好事多呢？一切，還得從好事多的經(jīng)營模式著手分析。

    薄利

    首先，好事多運用成本加成方法定價，限定自己的利潤，毛利不允許超過14%，稅前利潤3%。事實上，薄利多銷正是好事多的生財之道，這從下表中就可以略窺管豹。

    公司每平方英尺賣場的年銷售額(美元)

    目標(Target)307

    諾思綽姆(Nordstrom)369

    家得寶(Home Depot)377

    沃爾瑪(Wal-Mart*)438

    BJ's445

    山姆俱樂部(Sam's Club*)552

    Costco(Costco)918

    百思買(Best Buy)941

    比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅。總重量為750克，4個裝的澳門產(chǎn)雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當?shù)氐娜A人社區(qū)引起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在2天的時間內(nèi)銷售一空。按照最高利潤14%來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數(shù)目，但如果設(shè)想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢？

    另外，好事多總是關(guān)注著自己和競爭對手在銷售定價上的差距。幾年前，好事多進了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由于進貨價頗為便宜，本來可以定高一些的價格，但最后好事多卻把價格定為29.9美元，在市場上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對于如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌來說，打折并不是行之有效的市場策略，但是好事多仍堅持用自己的方法銷售這些產(chǎn)品，合法地嘗試讓這些高端產(chǎn)品進入折扣銷售的灰色地帶。

    因此，每個周末的早晨，你都會看到這樣壯觀的場面：好事多的會員們駕駛著新穎的座駕，從各個地方蜂擁而來，等待著商店開門�！耙驗槿藗兌枷矚g貪便宜，如果錯過了，神也不會原諒�！�

    節(jié)省

    既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業(yè)的管理費用，還是廣告/促銷費用，好事多都非常節(jié)省。不過，它最重要的節(jié)省還是來自于減少無效率的工作。

    比如，減少庫存單元。一家好事多店大約有3800~4萬個庫存單元，而一家典型的超級市場有3萬個，一個百貨店有4~6萬個。由于好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉(zhuǎn)更快，存貨搬運成本更低。

    而采用大批量采購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應(yīng)商的談判中處于優(yōu)勢地位，則是好事多的另一個省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5.59美元/條，一周銷售額能達30萬美元。后來好事多與供應(yīng)商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，并大量采購，使得單條魚的銷售價格降低。再后來，通過直接從產(chǎn)地的漁場采購馬哈魚，好事多將價格降到4.79美元/條，使得銷售額激增至100多萬美元。

    好事多的其它節(jié)省來自于低的廣告預算和精簡部門。在好事多中沒有公共關(guān)系人員，企業(yè)也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經(jīng)常是寫著事實的一張紙。而在營銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復營銷的方式。

    另外，為了提高效率，避免不必要的浪費，好事多非常重視高技術(shù)的使用。2003年，好事多引進了“快速接收”的倉庫智能系統(tǒng)，極大地提高了干貨接收和存貯速度，節(jié)約了大量的勞動力。而為了節(jié)省開支和確保電腦處于最佳狀態(tài)，在好事多中使用的電腦上一切的附加配置都被取消了。

    低成本運營使得好事多在低利潤率的情況下保持了良好的財務(wù)回報，多年來的增長率都保持在10%左右。

    限制

    在節(jié)省的大原則下，好事多對進貨的選擇非常謹慎。

    好事多的商品策略是求全不求多，它所經(jīng)營的產(chǎn)品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、家具、運動器材，書籍等項目，但品種精簡。它的原則是：同一時間只經(jīng)營4000種商品，這相對于一般超市的4萬種商品和沃爾瑪?shù)?2萬種商品來說，實在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節(jié)性產(chǎn)品或新品，數(shù)量總在不斷變化。

    好事多希望通過這種策略明確地告訴消費者：最好一看中就買下來，因為下一次來就可能再找不到這種貨了。

    不過，也有人認為這種限制品種的做法會影響顧客的購買，比如并不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因為高的存貨周轉(zhuǎn)率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。

    而要維持高效的存貨周轉(zhuǎn)率，品種的選擇是重中之重。

    好事多選擇的絕大部分產(chǎn)品都是知名品牌：質(zhì)量、信譽、售后服務(wù)都有所保障，同時也有一定的市場知名度，而且一般產(chǎn)品包裝都大于其它的零售店。這樣做的好處是：消費者比較單價時，發(fā)現(xiàn)這里的商品單價是其它地方同樣商品單價的2/3或者更低，哪怕包裝大一點也會購買；同時，大的銷售量又方便好事多同廠家在價格談判時，可以拿到更好的折扣以回饋消費者。

    在經(jīng)營知名品牌的同時，好事多也會適當而謹慎地引進新品，同時推出自有品牌：Kirkland Signature。好事多的自有品牌并不是自己研發(fā)生產(chǎn)的，而是跟各領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)合作，OEM生產(chǎn)，貼自己的標牌。因為沒有鋪貨費用，所以同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，價格比那些名牌產(chǎn)品要低很多。

    在好事多，產(chǎn)品的陳列也嚴格秉承了高效的分類原則。事實上，幾乎所有的好事多店面都遵循著同樣的陳列規(guī)則，比如電視總是放在進門的地方。

    創(chuàng)新

    與其他零售企業(yè)相比，好事多有很多不同點，但這并不意味著它不從它的競爭對手那里取經(jīng)：從“全食品公司”那里，好事多學到了不讓消費者空手離開賣場；從“士多·雷諾德”公司那里學到了很多有關(guān)新鮮食品的存放和管理；從塔格特那里學到的是：不斷追求高標準，并樂此不疲。

    學習使得好事多充滿了活力。賣場中設(shè)立新鮮食品烘焙服務(wù)、加油站、一小時感光實驗室和藥店等想法，都是來自于管理層和員工的創(chuàng)意。另外，通過將金融、房產(chǎn)等引入到好事多的會員服務(wù)項目中來，提高會員的滿意度，也是好事多的重要創(chuàng)新之一。

    另一個不得不提的創(chuàng)新是1998年好事多開通了自己的網(wǎng)上購物網(wǎng)站“”，并于2002年實現(xiàn)了贏利。購物網(wǎng)站的開通加強了好事多銳意創(chuàng)新的形象，開辟了新的營銷品渠道，并吸引了更多的消費者到好事多零售店里去，可謂一舉三得。

    服務(wù)

    正是這些不斷完善自我和“讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛”的原則，使好事多贏得了顧客們高度的忠誠度，并愿意花費高昂的會費成為它的會員。事實上，好事多的會員重復申請率非常高，達到了84.5%。一般會員的重復申請率甚至達到了97%。

    而為了使更多的會員向金卡會員發(fā)展，好事多采取了“物超所值”和“免費試用”等策略。好事多的金卡會員享受了汽車、房屋保險、抵押服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)、長途電話服務(wù)、賬單和表格印制、信用處理、健康保險等很多項服務(wù)。當一個一般會員想成為高級會員時，好事多可以讓他先試用服務(wù)一段時間，再做最后決定。

    由于會費是好事多與會員之間的一種承諾，為了使會員覺得物超所值，好事多總會賦予優(yōu)質(zhì)商品最好的價值，并顯示出一種近乎瘋狂的、忠于顧客的許諾。如，1.5美元一只熱狗加一瓶蘇打水的原則23年來都沒有變過。

    好事多還非常注重與會員的關(guān)系，顧客的每一條抱怨和建議都記錄在案并及時解決，甚至還被用來指導銷售策略的制定。

    團隊制勝

    必須承認，好事多的成功與其良好的員工團隊是分不開的，但好事多的員工也因為好事多而在零售業(yè)中得到了很高的評價。

    在外界看來，好事多支付了“零售業(yè)內(nèi)最高的小時工資，提供了最好的福利”，這會嚴重影響好事多的利潤率，但是好事多認為高工資能夠產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率和更低的員工變更率。在好事多，通過90天的試用期之后，收銀員開始的小時工資是7.5美元，然后每3個月漲一次，3年后，這些收銀員的年薪將達到3萬多美元，或者每小時工資近15美元。

    通過這種方式，好事多贏得了業(yè)界最好的員工，變更率只有零售業(yè)平均水平(64%)的1/3，而且他們產(chǎn)生的效率比所有的對手都高。好事多的員工平均盈利為13647美元，而山姆會員店的員工盈利只有11039美元。

    另外，好事多的管理風格很靈活，很注意尊重員工和對員工授權(quán)。在工作過程中，員工還能得到很多的培訓機會，也有網(wǎng)上課程，可以自己注冊。另外，好事多的福利待遇和休假計劃也高于同行平均水平。辦公場地是按照其特有的風格裝修的，寬敞明亮少裝飾，領(lǐng)導的辦公室永遠開著門，歡迎員工前往商談匯報。

    穩(wěn)健擴張

    對于好事多這樣以低利潤取勝的企業(yè)而言，擴張是必須的。

    在2003年以前，好事多的投資目標主要是開拓新的市場。2001年和2002年，其開的61家店中有72%開在以前未開辟過的市場里。但后來好事多發(fā)現(xiàn)自己已占據(jù)的市場也還遠遠沒有飽和，因此2003年之后，好事多的投資更多地集中于已開辟的市場，以使之更加鞏固。

    這種在已開辟的市場里開店的做法其實是一種充填戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略能使已開辟的市場內(nèi)的物流更加合理，并能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，但美國市場畢竟是有限的，要實現(xiàn)規(guī)模擴張，好事多必須開發(fā)國際市場。2003年底，好事多在美國外的6個市場開設(shè)了88家連鎖店。

    之所以如此謹慎，是因為好事多不希望店鋪一次性鋪開之后，管理力度跟不上，而事實也證明了這種策略是對的。在開發(fā)加拿大市場時，好事多最初派了一小部分美國骨干去進行管理，但效果不甚理想，最后不得不花費很長的時間，在加拿大本土開發(fā)了一個極好的管理團隊。

    正是基于這種穩(wěn)健擴張的理念，好事多在鞏固已取得的市場和保證新開的店的質(zhì)量上都做得很出色，很多新開的店在當年就實現(xiàn)銷售額近億美元。

    也許，未來好事多也會遇到一些成長上的阻滯，但正如其CEO吉姆說的那樣，“即便像波音這樣偉大的公司也有沉浮，一家好公司必須做到重塑自我并持續(xù)成長。我們希望好事多能勝任這個任務(wù)�！�