零售業(yè)陷入挖人大戰(zhàn) 家樂福被公認為"黃埔軍校"

    在這場挖人大戰(zhàn)中，家樂福成了“黃埔軍校”，從家樂福出來的人才也最為搶手。零售業(yè)的人才“挖角”已經(jīng)形成了一個行業(yè)普遍現(xiàn)象。這從一個側(cè)面反映了零售業(yè)的擴展過快，人才透支到了“只發(fā)現(xiàn)不培養(yǎng)”的地步。

    零售業(yè)人才緊俏

    在零售業(yè)從業(yè)十多年的老陳手中有幾百份店長以上職位的人才簡歷，由于積攢了大量的行業(yè)關(guān)系，他開始兼做一些獵頭業(yè)務(wù)。他把這些簡歷編成了一個人才庫，從店長到總監(jiān)，分管區(qū)域的副總，直至總經(jīng)理都有。

    這些人才庫很值錢。他告訴記者，現(xiàn)在四處挖人已經(jīng)形成了零售行業(yè)一個普遍的現(xiàn)象，只要被挖的人在新的企業(yè)呆滿3個月，新企業(yè)就會付給獵頭此員工年薪的1/3作為報酬。

    記者結(jié)識的某零售企業(yè)中國區(qū)副總裁表示，某些獵頭曾與他商量合作，通過不斷地挖他跳槽，使他的薪金每年都能上漲30%左右。而獵頭公司也能因此獲得穩(wěn)定的酬勞。

    一般受到獵頭青睞的零售業(yè)人才主要有三個層面：1.負責營運的管理者，以及財務(wù)人士、法務(wù)部人士；2.有經(jīng)驗的采購人員；3.發(fā)展部工程開發(fā)，營建人員等。

    根據(jù)檔次不同，薪水也有差異。A類，年薪在40萬元以上的店長或店長以上級別的人。這類人才跳槽，需要比原薪水高出50%甚至一倍以上；B類和C類人才，年薪一般在10萬元以下，而這類人才被挖角的薪水，需要漲20%~30%左右。

    去年，華聯(lián)新開了六七家店，增加了300名員工，其中有數(shù)十名管理人員是從其他企業(yè)挖來的。物美總監(jiān)級別的人員，也有大部分來自于外部招募。

    如最近，一名即將入職物美的百貨行當高管，就是人力資源部門經(jīng)過兩年多的跟蹤后挖到的。此前物美發(fā)現(xiàn)，有一家并不知名的百貨店總是不斷推出有吸引力的營銷動作，甚至將該百貨店所在區(qū)域帶動成一個新商圈。于是，物美將這家百貨店的幕后操盤手挖到了物美。

    物美人力資源總監(jiān)李晶告訴記者，物美會長期跟蹤一些業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，關(guān)注其思考問題的方式和經(jīng)歷，結(jié)合其業(yè)績和團隊人員的評價，來考量。

    家樂福成“黃埔軍�！�

    在這場挖人大戰(zhàn)中，家樂福成了“黃埔軍校”，從家樂福出來的人才也最為搶手。去年，北京華聯(lián)曾經(jīng)挖過多名家樂福中國高層人士。

    北京華聯(lián)綜超相關(guān)負責人曹學峰認為，沃爾瑪?shù)膯T工合作力和專業(yè)性更強；而有家樂福從業(yè)背景的店長或以上級別的管理者，營運能力更強。

    多年從事獵頭業(yè)務(wù)的北京智可達企業(yè)管理咨詢公司負責人劉志偉表示，家樂福超市的處長被挖到內(nèi)資企業(yè)，會升任店長；管理幾千種商品的處長會升為管理2萬~3萬種商品的同級別人員。當然獵頭的收費也是不菲的。他們挖角一個人才的運作周期一般需要3個月。

    曹學峰也表示，他們不會專門從某一家零售企業(yè)挖人。一般會根據(jù)開店所在的區(qū)域，選擇當?shù)叵冗M入的企業(yè)。如在南京會更多選擇大潤發(fā)的人才，在西南瞄準沃爾瑪，在一些北方地區(qū)則瞄準樂購。

    而人才的流動也不僅僅是從擁有成熟管理經(jīng)驗的外資零售企業(yè)流動到內(nèi)資企業(yè)，家樂福、沃爾瑪同樣也會從內(nèi)資的競爭對手那里物色合適的人手。在貴陽，由于北京華聯(lián)進入較早，就被后來者——家樂福吸納走了一些收銀員和理貨員。

    麥當勞原資深副總裁、創(chuàng)立鼎暉投資顧問公司的賴林勝告訴記者，一般家樂福、沃爾瑪也會有針對性地去“挖”一些有工程開發(fā)經(jīng)驗和財會等方面的熟手。

    文化沖突造成的管理難題

    隨著內(nèi)外資零售企業(yè)在近年加快開店，零售業(yè)人才緊缺已到了捉襟見肘的境地。企業(yè)的內(nèi)部提升和外部招聘一般遵循80∶20的原則，但是店長及以上級別的人，明顯缺乏內(nèi)部培養(yǎng)的時間。這就造成了相互挖角的普遍現(xiàn)象。但不同文化背景的人才聚集到一起，因為文化融合困難也成了管理問題之一。

    1月中旬，家樂福原北方區(qū)總監(jiān)、被高薪挖到世紀聯(lián)華擔任執(zhí)行總經(jīng)理的白爾曼，在跳槽近兩年后離職。
    業(yè)界人士認為他離去的主要是因為，缺乏與聯(lián)華企業(yè)文化和自身經(jīng)營體制的融合。

    曾擔任白爾曼直接下屬的王濤認為，白爾曼的離職主要還是由于家樂福的管理者是在一個系統(tǒng)的企業(yè)管理機制下，到了新公司后難以發(fā)揮作用。

    “如果是大公司去挖大公司的人才，一般成功率能到90%，如果是小公司挖大公司的人才，那么成功率不超過20%。”賴林勝直言不諱，大公司更具管理的系統(tǒng)性，小公司由于實力所限更看重短期效益，有的干脆是老板說了算。那些已經(jīng)在大公司培養(yǎng)出良好工作習慣的人才可能會不適應(yīng)。而小公司老板因為付出了相當高的挖人成本，短期內(nèi)卻沒有看到明顯效益，而不滿意。最終經(jīng)常是挖來一撥撥的人，最終都留不下。

    日前，中國零售業(yè)發(fā)展及人才培育高層論壇宣布：中國商業(yè)從業(yè)人員雖然總體規(guī)模很大，已接近1.3億人，但結(jié)構(gòu)性需求缺口也同時在拉大：高層次和復合型人才不足；基層店組長稀缺；物流、生鮮等一線操作環(huán)節(jié)人才嚴重缺乏。這意味著人才匱乏還是困擾零售業(yè)的長久問題。