學(xué)不像豐田的癥結(jié)何在

    北京大學(xué)國際MBA美方院長、《中外管理》訪日2團成員 楊 壯

    不論是中國企業(yè)還是美國企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功重要的內(nèi)部和外部因素。

    豐田汽車近年來在世界上的業(yè)績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領(lǐng)域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現(xiàn)質(zhì)量問題、盈利危機的時刻，豐田的年平均盈利率已經(jīng)多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。

    與傳統(tǒng)的“推動式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善，“在必要的時間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時生產(chǎn)所帶來的“零庫存”為日本企業(yè)降低成本、消除浪費、保障質(zhì)量、建立品牌起了決定性的作用。

    對于已經(jīng)成為世界制造工廠的中國制造企業(yè)，研究、反思、學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)、制造、質(zhì)量和管理的經(jīng)驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：盡管很多中國企業(yè)派出代表團去豐田現(xiàn)場參觀，引進了日本的先進技術(shù)設(shè)備，并采用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時卻坦率地說：“在中國我還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好的企業(yè)�！睙o獨有偶。美國汽車制造業(yè)從1980年代開始就認真研究、分析、學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系，做出很多管理和技術(shù)措施，但是真正學(xué)到豐田經(jīng)驗的美國制造業(yè)也是鳳毛麟角。

    為什么？我認為：不論是中國企業(yè)還是美國企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功的重要的內(nèi)部和外部因素。

    重視現(xiàn)場操作，管理自下而上

    實踐豐田生產(chǎn)體系的第一個重要條件是有效的領(lǐng)導(dǎo)力。與西方管理體系不同，日本企業(yè)認為：優(yōu)秀領(lǐng)袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現(xiàn)場觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個細節(jié)都要有所把握�，F(xiàn)場管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設(shè)備（Machine）、計策（Measurement）達到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。豐田的中層管理者除在現(xiàn)場認真觀察外，每月至少要開兩次質(zhì)量小組會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費的消除進行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田認為：西方管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)對員工往往采取發(fā)號指令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起�，F(xiàn)場管理方式確實保障了豐田產(chǎn)品一貫的高品質(zhì)和低成本。

    充分調(diào)動員工積極性

    豐田認為：生產(chǎn)的本質(zhì)實際上是人才的培養(yǎng) .豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上。不論采用如何先進的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)都不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進的自動化技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問題。而每一個現(xiàn)場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團隊協(xié)作、小組互助、小集團交流中得到徹底的發(fā)揮，及時解決在“準(zhǔn)時生產(chǎn)”（JIT）過程中可能出現(xiàn)的各種各類復(fù)雜的問題。企業(yè)的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業(yè)中不斷接受培訓(xùn)， 不斷提高技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為“藍領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。

    為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結(jié)束后，企業(yè)的負責(zé)人親自查看生產(chǎn)現(xiàn)場，讓流水線上的組長發(fā)表對工作成果的體會。這些企業(yè)高管人員會對一線的生產(chǎn)工人表達他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語對基層員工產(chǎn)生出巨大的激勵效益，是與美國生產(chǎn)管理方式的一個重大區(qū)別。

    長期穩(wěn)定的就業(yè)政策

    豐田為企業(yè)員工提供長期穩(wěn)定就業(yè)保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩(wěn)定就業(yè)政策與日本經(jīng)濟起飛之后勞工頻繁的流動性和國內(nèi)勞動力市場缺乏勞工的現(xiàn)狀有直接的關(guān)系。但是以后逐步發(fā)展成熟的豐田準(zhǔn)時生產(chǎn)制度、零庫存、不斷改善體系、機器人的引進以及小組質(zhì)量檢驗活動都要求藍領(lǐng)工人在工作現(xiàn)場持續(xù)接受細膩的在職管理和統(tǒng)計培訓(xùn)，小組成員之間不斷相互交流、學(xué)習(xí)、監(jiān)督、支持。新工人在豐田生產(chǎn)體系強大的社會環(huán)境之下經(jīng)過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產(chǎn)平臺逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩(wěn)定性是保障豐田生產(chǎn)持續(xù)的關(guān)鍵，為豐田實現(xiàn)長期發(fā)展提供了寶貴的人力資本。

    由于中國國有企業(yè)大鍋飯制度給中國企業(yè)帶來的負面影響，中國人往往認為日本企業(yè)為員工提供的長期穩(wěn)定就業(yè)政策實際上與國企大鍋飯沒什么兩樣。其實，豐田和很多日本制造業(yè)穩(wěn)定的就業(yè)制度是企業(yè)理性的表現(xiàn)，是企業(yè)長遠發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國汽車制造業(yè)不斷衰落的原因之一。

    企業(yè)內(nèi)粗放的分工體系

    西方科學(xué)管理的精髓是分工的細膩化和職務(wù)的專業(yè)化。在美國制造業(yè)中不同的工種和職稱可以達到兩萬多個。然而，支撐豐田生產(chǎn)體系的另外一個要素就是豐田內(nèi)部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業(yè)內(nèi)部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進入工廠之后長期接受企業(yè)培訓(xùn)，不斷在企業(yè)的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓(xùn)和磨合中積累了大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗和處理問題的本領(lǐng)。豐田管理模式的看板制度、零庫存制度、質(zhì)量監(jiān)控制度、在職培訓(xùn)方式、不斷改進的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調(diào)動性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓(xùn)練，而不只是在一個領(lǐng)域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現(xiàn)場處理復(fù)雜的生產(chǎn)和質(zhì)量問題，對部門和部門之間的協(xié)調(diào)、專業(yè)和專業(yè)之間的互補、處理涉及多個部門的邊緣信息起了很好的作用。

    豐田公司在1980年代與美國通用在加州合作辦工廠時一個重要的條件就是把通用廠的幾百個工人職稱縮小為四個。這種粗放的分工體系為豐田在美國的成功奠定了基礎(chǔ)。

    獨特的國民性

    最后，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的成功與日本的國民性、日本人的團隊精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經(jīng)濟體系和戰(zhàn)后發(fā)展特殊條件有重大的關(guān)系。美國本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對日本民族的特性、特征、特點進行了詳細的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實踐和實施都要求十分嚴(yán)格的紀(jì)律、說一不二的執(zhí)行力、步調(diào)一致的團隊意識和細膩執(zhí)著的專業(yè)精神。這些苛刻的、嚴(yán)格的、有時看上去不甚人情的要求與日本的國民性、民族凝聚性、日本人的團隊意識、社會和教育制度所產(chǎn)生的依賴心里都十分融洽、吻合。

    綜上所述，我認為：不同國度學(xué)習(xí)掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。豐田生產(chǎn)體系的誕生和成功脫離不了日本的國情、文化、歷史和社會特征。學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系的核心是要學(xué)習(xí)其精髓和內(nèi)涵，而不是形式和模式。豐田生產(chǎn)體系的精髓是它對員工的高度重視、培養(yǎng)和培育，對產(chǎn)品質(zhì)量一絲不茍的認真態(tài)度，以及對生產(chǎn)過程中浪費現(xiàn)象的深惡痛絕，和對企業(yè)長遠發(fā)展的執(zhí)著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過程中，發(fā)現(xiàn)如何找到適合中國制造企業(yè)的管理方法。對于任何企業(yè)來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。