關(guān)于組織的后話

    杜邦公司的事業(yè)部制日后成為楷模，產(chǎn)品多元化的大公司，基本上都采納了類似的組織結(jié)構(gòu)。這是杜邦公司為管理做出的偉大貢獻。

　　通用汽車公司在同時也在建立新的組織模式，并以“斯隆模式”著稱。通用汽車實現(xiàn)的結(jié)果與杜邦類似，要解決的問題卻不同。杜邦的基礎(chǔ)是中央集權(quán)和職能部門，改革的工作集中在建立自治的事業(yè)部，通用汽車的自治事業(yè)部在先，而如何建立管理這些事業(yè)部的總部是主要問題。

　　筆者詳細介紹杜邦在組織結(jié)構(gòu)變革上的作為，但并不認為組織問題的解決可以解決全部的問題。在上面的文章中，我們可以發(fā)現(xiàn)一條清晰的邏輯路徑：“新的戰(zhàn)略-虧損-組織變革不徹底-更虧損-組織變革徹底-盈利。”杜邦改革的過程的確如此。但是這不意味著照貓畫虎結(jié)果亦然。換句話說，一切求助于改組，以為組織是靈丹妙藥，是不正確的，對于這方面的考量，我們不妨看看德魯克是怎么說的。

　　德魯克認為，有相當(dāng)多的企業(yè)進行了天翻地覆的組織變革，其實只是為了解決一個小的程序問題。有些問題也許不是組織問題，而是人事問題。我們在杜邦的案例中沒有討論杜邦的用人，也許從結(jié)果來看，杜邦在選擇事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的時候非常英明。這并不表明，用人不如組織重要。德魯克認為，正確的組織不是工作本身，而是工作的一個先決條件。

　　德魯克在研究通用汽車的案例時，有許多新的感想。他總結(jié)了到那個時代（大約是20世紀60年代）為止，組織的兩種經(jīng)典形式，一種是法約爾式，即職能結(jié)構(gòu)。對于小型制造業(yè)企業(yè)，依然是最佳的組織結(jié)構(gòu)（編輯注：感興趣的讀者可以參看《管理學(xué)家》雜志2006年第2期，那期有關(guān)于法約爾式職能結(jié)構(gòu)的詳細介紹）。另一種就是通用汽車或者說杜邦采取的聯(lián)合分權(quán)制，也就是事業(yè)部制。

　　德魯克還列舉了其他三種組織形式。工作隊組織，一般認為是一種短期的組織，以便應(yīng)用于臨時的特殊的任務(wù)。但是同樣具有永久性的用途，在高層管理部門和創(chuàng)新工作部門，就很有效。模擬事業(yè)部制，對于規(guī)模較大但又過于一體化的組織，既不適合法約爾式，又不適合事業(yè)部制。這種制度把會計中，明知道和事實不符的轉(zhuǎn)讓價格、管理費用分攤當(dāng)作真的一樣對待。這種組織越來越常見，特別是在計算機企業(yè)、大銀行，以及醫(yī)院、大學(xué)中廣泛使用。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，就是上述兩種組織的混合體。最好的例子就是美國宇航局，以及跨國公司。

　　組織的問題先說這么多。下面談?wù)剬ψ兏镒枇Φ目捶�。在筆者寫作此文的過程中，曾經(jīng)在文章中寫了一段對組織變革一味阻撓的頑固勢力的批判。在新的組織結(jié)構(gòu)方案提交之后，杜邦總裁伊雷內(nèi)甚至管理大師級的皮埃爾完全不接受，以致折中方案給杜邦帶來巨大損失。而且伊雷內(nèi)的固執(zhí)是令人驚訝的，在20世紀60年代，錢德勒見到了八十多歲的伊雷內(nèi)，盡管杜邦已經(jīng)成功實施事業(yè)部制四十多年，但這時候的伊雷內(nèi)還是保留他的見解。從這一個案來看，伊雷內(nèi)阻撓變革的錯誤幾乎是鐵板釘釘。但是，如果從更高的層次來看，其中尚有值得商榷之處。對于這種原來取得巨大成功基礎(chǔ)上形成的慣性阻力，以及由此而來的對變革的拒斥，阿吉里斯稱其為“習(xí)慣性防衛(wèi)”。從消極的角度看，會阻滯組織的變革；而從積極的角度看，則能保持組織的穩(wěn)定。一切皆因時間和條件的變化而轉(zhuǎn)移。即便是變革，阻力也會令新的變革更加趨于理性，并由此而萌生出更大的成功可能。中國十大元帥之一的劉伯承之所以能夠成為著名軍事家，有一條很重要的經(jīng)驗，他不管勝仗敗仗都要認真總結(jié)，而且總結(jié)的方法很特別：打了勝仗，他要找出其中還有哪些教訓(xùn)；打了敗仗，他則要找出其中好的東西。因此，筆者刪掉了那些批評“頑固勢力”的段落。

　　20世紀90年代，杜邦向生物工程領(lǐng)域伸出觸角，有的管理學(xué)教科書，已經(jīng)把杜邦的這種轉(zhuǎn)型列進成功案例。但筆者認為，這段歷史還沒有完，還不能這樣下定論�！豆芾韺W(xué)家》雜志開設(shè)“企業(yè)史”欄目的初衷，要把重點放在經(jīng)過歷史檢驗的企業(yè)行為上。如果生物工程的商業(yè)化發(fā)展足夠快，如果《管理學(xué)家》雜志還能堅持到那個歷史時刻并還有這個“企業(yè)史”欄目，如果筆者還有幸能夠看到那一天，一定會再寫一段《杜邦的生物工程戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷史》。