3M的“新”事
3M是誰？
一家有上百年歷史，但卻一直以創(chuàng)新而聞名的公司，全世界有超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。
3M平均每2天開發(fā)3個(gè)新產(chǎn)品，并且對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。3M在華50％的銷售額來自于過去4年開發(fā)出的新品，10%的銷售額來自于過去1年開發(fā)出的新品。
在余俊雄看來，3M的創(chuàng)新并不局限于有形產(chǎn)品，而是融入到了商業(yè)模式、管理模式之中。
創(chuàng)新無處不在，或許這就是3M。
預(yù)測(cè)的勝利
主持人：創(chuàng)新在3M發(fā)揮了重要作用。3M“多變”的形象，“善變”的產(chǎn)品背后，真正的戰(zhàn)略是什么？3M究竟是沿著怎樣的軌跡在創(chuàng)新發(fā)展？
余俊雄：我們不妨以3M在中國本土的發(fā)展路徑為例剖析一下。上世紀(jì)90年代初，3M在做什么？當(dāng)時(shí)中國正在推進(jìn)改革開放，我們就想，連電話都打不通怎么開放？那時(shí)候裝一部電話需要幾千塊錢，但老百姓的工資通常只有幾十塊錢。我們就認(rèn)定國家一定要首當(dāng)其沖發(fā)展通訊，所以3M很早就開始投資通訊領(lǐng)域，后來通訊業(yè)大發(fā)展，3M拔得頭籌，當(dāng)時(shí)很多人都排隊(duì)買我們的東西。
電話通了，接著肯定要發(fā)展運(yùn)輸，我們認(rèn)定國家一定要建公路，建公路一定用得著制作道路標(biāo)識(shí)的反光材料，于是我們?cè)俅温氏刃袆?dòng)，結(jié)果我們的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)一直延續(xù)到現(xiàn)在——盡管3M的反光材料比較貴，但市場(chǎng)份額最多。
有了路就會(huì)有車，我們強(qiáng)大的汽車工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)就是在那個(gè)時(shí)候發(fā)展起來的。
后來我們又意識(shí)到2008年奧運(yùn)會(huì)肯定會(huì)帶動(dòng)機(jī)場(chǎng)和港口的發(fā)展，于是2004年做了相應(yīng)部署，現(xiàn)在我們的相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得也很好。
主持人：事實(shí)上，3M的創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品研發(fā)本身，而是融入到商業(yè)過程的重塑，以及一個(gè)全新市場(chǎng)的建立之中了。
余俊雄：的確，3M的創(chuàng)新不僅僅是新品的研發(fā)，更重要的是用更好的方法，把事情做得更好。
比如我們的報(bào)事帖TM便條紙。它的價(jià)值不是一種簡單的產(chǎn)品創(chuàng)新，而是一個(gè)營銷方式的創(chuàng)新�，F(xiàn)在講來你會(huì)覺得那樣的方式已經(jīng)司空見慣，但在上世紀(jì)80年代卻是一種重要的創(chuàng)新。
當(dāng)時(shí)人們對(duì)這種產(chǎn)品聞所未聞，如何把它帶到千家萬戶，特別是寫字樓呢？一般的做法可能是在媒體上做宣傳。但當(dāng)時(shí)我們的技術(shù)人員想出了一個(gè)主意，就是我們?nèi)缃袼f的試用。報(bào)事帖的發(fā)明者艾特·佛萊先把樣品拿到公司14樓，給公司領(lǐng)導(dǎo)們的秘書使用，同時(shí)他又請(qǐng)當(dāng)時(shí)3M的CEO給美國500強(qiáng)的CEO每人寫封信，請(qǐng)他們的秘書試用。3M報(bào)事帖TM便條紙就是通過這樣的方式一夜之間在美國500強(qiáng)公司風(fēng)靡起來。
當(dāng)時(shí)艾特·佛萊的職位并不算高，但他能夠把產(chǎn)品直接拿給CEO用，而且CEO接受他的建議，不厭其煩地在500封信上簽上名字，這就是3M的企業(yè)文化，這是創(chuàng)新可以得到發(fā)揚(yáng)的一個(gè)重要原因。
人對(duì)了，事情就對(duì)了
主持人：3M的創(chuàng)新似乎無處不在，是什么原因使3M能夠保持持續(xù)的創(chuàng)新活力？
余俊雄：企業(yè)文化很關(guān)鍵。在3M，我們是相信領(lǐng)導(dǎo)，不相信管理。創(chuàng)新是發(fā)自內(nèi)心的，需要有環(huán)境、意愿以及氛圍。要把事情做好，第一要挑對(duì)人；第二要與做事的人達(dá)成共識(shí)，也就是設(shè)定共同目標(biāo)；第三是分配資源并給予充分授權(quán)；第四是執(zhí)行，并能及時(shí)給予表揚(yáng)并能容忍失敗，其中最重要的是選對(duì)人。
主持人：如何保證選的人是對(duì)的？
余俊雄：評(píng)價(jià)一個(gè)人沒有一套模式化的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新型人才更是這樣。是不是在大討論的時(shí)候講話多就說明他有領(lǐng)導(dǎo)能力？不見得。是不是那個(gè)比較沉默的就不能做事？不見得。所以選人主要還是憑經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候也需要些運(yùn)氣，但的確沒有什么現(xiàn)成的教條可搬。老實(shí)說，我們也不是每一次都能找對(duì)人。但總的來說，這么多年經(jīng)驗(yàn)積累下來，準(zhǔn)確判斷率會(huì)比較高，一般不會(huì)錯(cuò)，起碼不會(huì)錯(cuò)得太離譜。
主持人：既然3M推崇“要領(lǐng)導(dǎo)、不要管理”的模式，領(lǐng)導(dǎo)力就顯得很重要。你認(rèn)為一個(gè)創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備什么基本素質(zhì)？
余俊雄：鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)深入基層、深入客戶。我經(jīng)常和基層銷售員一起去拜訪客戶。尤其是直接客戶，比如不付錢的客人。不是去討債，而是去看看人家到底為什么不付錢，能和3M交易的人，不付錢一定有原因。根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，十個(gè)不付錢的客人，有十個(gè)不付錢的原因，其中有四五個(gè)是我們自己的問題，要么價(jià)錢不對(duì)，要么產(chǎn)品弄錯(cuò)了，要么承諾的東西沒有兌現(xiàn)。
這些問題下屬不會(huì)告訴你，但客人會(huì)告訴你。只有親自去見客戶，才有機(jī)會(huì)真正了解市場(chǎng)，了解客戶需求，了解問題所在。
其次，要鼓勵(lì)和欣賞你的員工。要讓員工有創(chuàng)新的愿望，適時(shí)的鼓勵(lì)很重要。當(dāng)員工有上好表現(xiàn)時(shí)，一定要豎起大拇指夸獎(jiǎng)他，不要太吝嗇贊賞。有時(shí)候我們總是抱怨老板吝于鼓勵(lì)人，但是當(dāng)你做主管時(shí)，還是常常犯同樣的錯(cuò)誤，這樣的例子比比皆是。
主持人：即使選對(duì)了人，但如果不給他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，這些人的創(chuàng)造性也會(huì)枯竭。
余俊雄：我們的“15％理論”提供了創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍�！�15％理論”就是倡導(dǎo)員工把工作中15%的精力用于新的研發(fā)。在3M，我們有42個(gè)基本的技術(shù)平臺(tái)，其中有很多具體門類，不同技術(shù)的排列組合，可以產(chǎn)生很多很多東西。而我們的研發(fā)部門，只有大的分類，沒有具體的職責(zé)限定。我們技術(shù)部定期舉辦“科技論壇”進(jìn)行橫向溝通，我們讓一個(gè)領(lǐng)域里不同的技術(shù)人員在一起工作，大家可以隨時(shí)交流，甚至閑談都沒關(guān)系。我們還會(huì)把銷售部門跟技術(shù)部門盡可能放在一起。他們會(huì)討論從產(chǎn)品到銷售、到庫存，各種不同的問題，相互啟發(fā)。而且我們的技術(shù)人員有很多機(jī)會(huì)直接見客戶，像3M的防水系列無痕掛鉤產(chǎn)品就是在聽到客人的反饋后發(fā)明的。
主持人：除了給員工盡可能自由的空間，讓技術(shù)人員和銷售人員盡可能地“無縫交流”，還有什么有效的方式可以激勵(lì)創(chuàng)新？
余俊雄：我們每年都會(huì)有幾類大獎(jiǎng)來鼓勵(lì)創(chuàng)新。一種是獎(jiǎng)勵(lì)帶來銷售和利潤的產(chǎn)品創(chuàng)新，叫金靴獎(jiǎng)。一種是尋徑獎(jiǎng)，如果你的一個(gè)點(diǎn)子開拓出了新的市場(chǎng)，你就是英雄。
“一體化精神”打破企業(yè)邊界
主持人：有調(diào)查顯示，企業(yè)創(chuàng)新面臨的一大困境就是缺乏協(xié)調(diào)。3M倡導(dǎo)的一體化精神不僅解決了很多企業(yè)都面臨的一個(gè)未解決的難題——那就是如何進(jìn)行跨文化、跨區(qū)域、跨部門的合作，而且你們的做法本身似乎也是一種管理方式的創(chuàng)新。
余俊雄：一體化精神的實(shí)現(xiàn)，有時(shí)候企業(yè)會(huì)吃虧。比如臺(tái)商到內(nèi)地辦廠，原來是3M臺(tái)灣的客戶，但現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到了上海，業(yè)績就要?dú)w3M上海。按照過去傳統(tǒng)做法各自為政的話，臺(tái)灣公司自然寧死不肯放，然后與3M上海內(nèi)訌打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。怎么辦？就是要有人肯吃虧。我們的做法是臺(tái)灣的生意照做，廠商到內(nèi)地來，3M內(nèi)地的公司免費(fèi)幫你做售后，業(yè)績算臺(tái)灣的，但內(nèi)地的服務(wù)人員照發(fā)獎(jiǎng)金。公司是多付了一點(diǎn)兒錢，但是跟維持這個(gè)客人相比，這點(diǎn)兒錢微不足道。那個(gè)廠商遲早都要本土化，到時(shí)候我們還會(huì)有生意做。
以用3M反光產(chǎn)品的球鞋為例，以前是在韓國或中國臺(tái)灣做，但現(xiàn)在想在內(nèi)地出貨怎么辦？我們的做法是，客人在臺(tái)灣定規(guī)格，在香港買，享受免稅，然后在深圳取貨并享受內(nèi)地的售后服務(wù)。對(duì)客人而言，既省關(guān)稅，物流時(shí)間又快。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能未必做得到。原來同一家臺(tái)商在臺(tái)灣時(shí)原材料的2/3來自3M，1/3來自我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但當(dāng)他要到內(nèi)地發(fā)展的時(shí)候，我們可以提供兩岸三地一體化的支持，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因?yàn)閮?nèi)部利益協(xié)調(diào)不好，臺(tái)灣和香港的公司彼此互不相讓，而且到了內(nèi)地，也沒有相應(yīng)的售后服務(wù)。久而久之，客戶自然會(huì)向3M傾斜。
主持人：是否可以這樣理解：3M一體化精神得以實(shí)施，不外乎兩點(diǎn)，一是公司肯吃眼前虧，同一單生意，給三地業(yè)務(wù)員都算業(yè)績，鼓勵(lì)他們合作，達(dá)成平衡；二是總部的理解和支持，包括業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，也包括成本控制和長遠(yuǎn)收益的兼顧。但這在很多公司其實(shí)還是蠻難的，因?yàn)樵u(píng)價(jià)體系不支持。
余俊雄：3M在中國內(nèi)地成長很快，很多業(yè)績來自產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。其實(shí)3M的體制跟其他公司一樣，三家子公司都有獨(dú)立的業(yè)績指標(biāo)，如果3M臺(tái)灣因?yàn)閬G了生意被總公司打手心，3M中國會(huì)因?yàn)樾枰г蛻舳貌坏綐I(yè)績被處罰，那么一體化精神就很難推行。這就需要我們的上級(jí)懂得做人，他評(píng)價(jià)業(yè)績要有全局觀，看就看整個(gè)中華區(qū)，不能挑三揀四。
八卦老板
在你的職業(yè)生涯中，誰對(duì)你的幫助最大？
我在3M的兩任上司。一個(gè)告訴我做人要腳踏實(shí)地，天下沒有免費(fèi)的午餐，所以服務(wù)客戶一定要上門拜訪。
另一位總講天下大同，我如今在3M推行的一體化精神可以追溯到他當(dāng)時(shí)的教導(dǎo)。
你作出的最艱難的決策是什么？
最近解聘了六個(gè)銷售人員，他們?cè)趫?bào)銷時(shí)作假，而且拒不承認(rèn)。3M是個(gè)很有包容性的公司，但我們不能容忍欺騙。
你作出的最令你滿意的決策是什么？
沒有什么比看到團(tuán)隊(duì)成長更令人開心的事啦。
如果讓你選擇從今往后徹底拋棄一種情緒，你想拋棄哪種情緒？
無趣，自己不能做無趣之人，也不能對(duì)別人失去興趣。
細(xì)節(jié)決定成敗VS創(chuàng)新才是最后的贏家，哪一個(gè)更接近你個(gè)人的理念？
細(xì)節(jié)決定成敗。這個(gè)答案或許有些出人意料，但這正是目前我們公司最缺乏的。因?yàn)樯獗容^容易做，所以大家都不那么重視細(xì)節(jié)，這個(gè)時(shí)候才更需要強(qiáng)調(diào)它。
以和為貴，和氣生財(cái)VS時(shí)間就是金錢，哪一個(gè)更接近你個(gè)人的理念？
以和為貴，和氣生財(cái)。
如果有個(gè)時(shí)光寶盒，它可以讓未來世紀(jì)的人通過里面的物品了解現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代的狀況，你會(huì)選擇放哪三樣?xùn)|西？
三張光盤，內(nèi)容分別是當(dāng)前的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事概況。
余俊雄
1969年加盟3M香港，從銷售代表做起，直至1982年升任3M文教及家庭用品市場(chǎng)事業(yè)部總監(jiān)
1984年調(diào)任3M臺(tái)灣任總經(jīng)理
1988年開始擔(dān)任3M亞太區(qū)醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部總監(jiān)
1993年成為3M大中華區(qū)總經(jīng)理
1996年起在美國總部任職
2000年再次執(zhí)掌3M大中華區(qū)，成為常務(wù)董事兼總經(jīng)理
現(xiàn)為3M全球中央執(zhí)委、大中華地區(qū)常務(wù)董事、3M中國有限公司總經(jīng)理
