矛盾仲裁者的角色應(yīng)該怎樣扮演

    當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他的下屬之間發(fā)生矛盾沖突的時(shí)候，他應(yīng)該有一個(gè)預(yù)期判斷：他們是否有能力自己很快地控制和解決問題？沖突是否會(huì)進(jìn)一步刺激他們的情緒，在多大程度上會(huì)影響到他們以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。

　　案例故事

　　“我……我警告你，要……要再敢惹……惹我，你小心著！”一吵起架，張寧就急的滿臉通紅，說話也比平時(shí)結(jié)巴了很多。

　　“你以為你帶個(gè)眼鏡就象個(gè)文化人了？話都讓你說盡了，什么事還都成你有理了��！”一旁的陳磊不甘示弱，針鋒相對(duì)。

　　 C公司市場(chǎng)部的辦公室里，大伙的注意力又一下子集中在這倆人的身上了，在過去的半個(gè)月時(shí)間里，兩個(gè)人的口舌之爭(zhēng)愈演愈烈，現(xiàn)在就差打起來(lái)了。到底這倆人是怎么就掐上了，眾說紛紜，有的說是因?yàn)殛惱谠诳蛻裘媲皩W(xué)張寧說話結(jié)巴，也有的說是因?yàn)閺垖帗屃岁惱诘目蛻簦瑢?dǎo)致積怨產(chǎn)生。

　　其實(shí)，張寧和陳磊剛開始關(guān)系挺好，后來(lái)公司提拔張寧為首席業(yè)務(wù)代表，倆人的關(guān)系也就淡了，不過陳磊也很快被現(xiàn)在的銷售總監(jiān)祝亮提為“首代”，與張寧各帶一支銷售隊(duì)伍。實(shí)際上，作為倆人上司的祝亮是想在團(tuán)隊(duì)內(nèi)能形成競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，提升團(tuán)隊(duì)整體的銷售業(yè)績(jī)，可現(xiàn)在的情況看起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的有點(diǎn)過了！

　　起初，張寧和陳磊發(fā)生沖突的時(shí)候，總監(jiān)祝亮認(rèn)為他們應(yīng)該有能力自己解決矛盾，這里面可能有很多私人恩怨在里面，上司或別的同事干涉調(diào)節(jié)恐怕反倒會(huì)攪渾了水。不過，現(xiàn)在這倆人搞得辦公室里“硝煙彌漫”，盡管祝亮不愿意插手下屬的沖突，但看起來(lái)他不介入是不行了。

　　晚上7點(diǎn)，祝亮先約了陳磊去飯店吃飯，想了解一些情況，結(jié)果陳磊是大倒苦水�！皩�(duì)，我承認(rèn)，那天因?yàn)楹攘它c(diǎn)酒，一位客戶開玩笑說張寧舌頭不利索，我就模仿了張寧說話的樣子，當(dāng)時(shí)只是想逗樂大家，誰(shuí)知道有人告訴了張寧這事。我也覺得那天有點(diǎn)過了，也很想跟他道歉。后來(lái)是寫了封郵件向他解釋了一下，賠了個(gè)不是，可他當(dāng)時(shí)就沖過來(lái)張口就罵我，當(dāng)著那么多人，我理虧也就沒吭氣�？伤�后來(lái)干了些什么？有一上海的大客戶，我們這邊跟了有個(gè)把月了，馬上就簽單了，他跑去跟人家說我們價(jià)報(bào)的高了，他能給個(gè)低價(jià)……”

　　畢竟這只是一面之詞，祝亮聽完陳磊的解釋后準(zhǔn)備第二天再去找張寧談一談，誰(shuí)知道第二天一早，張寧的辭職書就放在了祝亮的桌上。原來(lái)，張寧前一天見祝亮先找陳磊談話，而陳磊是祝亮提拔上來(lái)的，所以覺得祝亮肯定會(huì)偏聽陳磊的話，自己與其被動(dòng)挨打，不如先發(fā)制人。 

  　祝亮自然是不會(huì)接受張寧的辭職請(qǐng)求，安撫了一會(huì)兒張寧后，他告訴對(duì)方昨天自己與陳磊的談話內(nèi)容。結(jié)果，張寧大叫無(wú)恥，并說自己并非是主動(dòng)去搶陳磊這邊的客戶，而是因?yàn)檫@個(gè)客戶與自己是關(guān)系很好的大學(xué)同學(xué)，后來(lái)得知張寧也在這家公司做銷售經(jīng)理，所以就想從他這里詢個(gè)“實(shí)價(jià)”。張寧當(dāng)時(shí)并不知道這是陳磊的客戶，所以就很熱情的說了一些情況。至于他向客戶報(bào)出更低的價(jià)格，是因?yàn)楣�司有�?guī)定，允許員工按一定優(yōu)惠政策向自己的親屬朋友銷售產(chǎn)品，而審批權(quán)在張寧自己的手里。

　　現(xiàn)在，偌大一個(gè)難題丟給了銷售總監(jiān)祝亮，到底應(yīng)該聽信誰(shuí)的話呢？雙方的矛盾已經(jīng)到了不可調(diào)和的地步，難道二虎相爭(zhēng)的結(jié)果就必須是有一個(gè)要退出嗎？

　　案例點(diǎn)評(píng)

　　雖然有些管理者并不希望過多的介入到下屬之間的矛盾沖突中去，但對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說，協(xié)調(diào)和平衡好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作關(guān)系和人際關(guān)系也是他所應(yīng)當(dāng)具備的一項(xiàng)重要能力。

　　處理下屬?zèng)_突的幾個(gè)要點(diǎn)

　　1. 弄清雙方矛盾的成因。在這個(gè)過程中，管理者需要和當(dāng)事雙方進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通，也有必要從更大的范圍內(nèi)，比如從其他的同事、客戶那里了解事情的原委。

　　2. 選擇介入的身份。如果雙方的矛盾確實(shí)是私下里的個(gè)人恩怨引起的，那么管理者可以用朋友的身份來(lái)進(jìn)行勸解；如果雙方的矛盾是由公事而引發(fā)的，管理者則應(yīng)該通過上司的角色來(lái)調(diào)和雙方的矛盾，同時(shí)要注意避免他們將對(duì)立沖突的情緒擴(kuò)散到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，管理者完全可以利用自己職位上的權(quán)威來(lái)解決這個(gè)問題。

　　3. 選擇介入時(shí)機(jī)。案例中作為上司的總監(jiān)祝亮對(duì)于兩個(gè)下屬間沖突的干預(yù)明顯的有些晚了，因?yàn)殡p方的矛盾已經(jīng)在辦公室這樣一個(gè)公開的場(chǎng)合不斷爆發(fā)、升級(jí)，這可以說是他的失職。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他的下屬之間發(fā)生矛盾沖突的時(shí)候，他應(yīng)該有一個(gè)預(yù)期判斷：他們是否有能力自己很快地控制和解決問題？沖突是否會(huì)進(jìn)一步刺激他們的情緒，在多大程度上會(huì)影響到他們以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作？如果這個(gè)預(yù)期會(huì)產(chǎn)生很大的影響，那么就應(yīng)當(dāng)及早的介入干預(yù)。

　　4. 管理者的風(fēng)格取向。如果管理者看重的是團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍，那么他處理的時(shí)候可以扮個(gè)“和事佬”， 讓沖突雙方都能得到部分滿足；如果更看重工作任務(wù)和效率，那么管理者就需要盡快地將他們的注意力先集中在工作當(dāng)中，鼓勵(lì)雙方用業(yè)績(jī)來(lái)證明自己。很多時(shí)候，管理者完全可以因勢(shì)利導(dǎo)，將雙方的沖突轉(zhuǎn)化成為一種積極地工作上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但在這個(gè)案例中，雙方的矛盾已經(jīng)到了比較激烈的程度，就很難這樣去操作了。要想盡快平息事端，保障團(tuán)隊(duì)績(jī)效同時(shí)又要留住人，管理者可以考慮將他們調(diào)整到不同的業(yè)務(wù)單元中去。

　　5. 細(xì)節(jié)處理的技巧。在案例中有一個(gè)細(xì)節(jié)是總監(jiān)祝亮先找到自己提拔上來(lái)的陳磊了解情況，通常情況下，很多人都是會(huì)先找自己比較熟悉和信任的人，但這往往會(huì)對(duì)相對(duì)疏遠(yuǎn)的一方造成很大的心理壓力。所以，管理者一定要注意細(xì)節(jié)方面的技巧，否則這“水”恐怕會(huì)越攪和越渾。

　　6. 消除偏見。不論誰(shuí)親誰(shuí)疏，管理者都必須先調(diào)整好自己的心態(tài)，不論和誰(shuí)去談，管理者都需要從個(gè)人職業(yè)發(fā)展和整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益的角度出發(fā)，讓他們意識(shí)到你是在為他們考慮的，你并不會(huì)偏袒誰(shuí)。

　　團(tuán)隊(duì)成員矛盾映射管理漏洞

　　通過案例，我們發(fā)現(xiàn)下屬員工之間的矛盾沖突可能會(huì)是由于某些管理環(huán)節(jié)的缺失而造成的。比如，在案例中員工出現(xiàn)在客戶面前模仿同事的缺陷來(lái)取樂，這說明員工的職業(yè)行為很不規(guī)范，企業(yè)缺乏在這個(gè)方面對(duì)員工的塑造和培養(yǎng)，或者是管理者并沒有意識(shí)到這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的影響；在案例中還出現(xiàn)了銷售人員“搶單”的現(xiàn)象，這說明企業(yè)并沒有建立一套有效的客戶管理和信息共享系統(tǒng)，在工作流程設(shè)計(jì)上也不夠合理。

　　營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)

　　一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖應(yīng)該如何使內(nèi)部成員保持著和諧的人際關(guān)系與工作關(guān)系？管理者可以嘗試從以下幾個(gè)方面著手：

　　1. 盡可能排除管理系統(tǒng)引發(fā)矛盾的隱患；

　　2. 對(duì)于員工的行為規(guī)范要有明確約定；

　　3. 引導(dǎo)他們把注意力聚焦在團(tuán)隊(duì)工作上；

　　4. 創(chuàng)造良好的溝通交流平臺(tái)；

　　5. 既要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)樹立競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，也要培養(yǎng)成員間的協(xié)作關(guān)系。