物極必反的軍事管理

    軍事化管理并非是管理企業(yè)的法寶，軍事化本身有其自身的局限，在軍隊(duì)實(shí)行與在企業(yè)實(shí)行會有兩種不同的效果出現(xiàn)。

　　“當(dāng)時(shí)的理想就是成為一個職業(yè)軍人，但是到了部隊(duì)以后，我發(fā)現(xiàn)我的個性特征可能不大適合當(dāng)兵，因?yàn)槲冶容^喜歡出風(fēng)頭，喜歡有自己的獨(dú)立見解，但軍人是以服從命令為天職的”萬科集團(tuán)董事長王石回憶說。也正是這原因，王石當(dāng)了5年汽車兵后離開了部隊(duì)。

　　有過軍旅生涯的企業(yè)家們總是試圖用一種“軍事化”的模式去解決企業(yè)問題。認(rèn)為企業(yè)如果實(shí)行軍隊(duì)那樣的嚴(yán)格紀(jì)律，獎懲制度，上下級關(guān)系以及做事效率，就沒有不成功的。但企業(yè)終歸不是軍隊(duì)，企業(yè)“軍事化”管理的背后往往是簡單化、形式化、偏激化或者是片面化所帶來的弊端。

　　軍事化管理并非是管理企業(yè)的法寶，軍事化本身有其自身的局限，在軍隊(duì)實(shí)行與在企業(yè)實(shí)行會有兩種不同的效果出現(xiàn)。

　　強(qiáng)硬造就恐懼文化

　　幾乎每個軍人都有強(qiáng)悍堅(jiān)韌的個性，對于他們認(rèn)準(zhǔn)的方向，基本上不達(dá)目標(biāo)不罷休。但過于執(zhí)著自己認(rèn)定的原則，有時(shí)候使得堅(jiān)韌變成頑固，加上嚴(yán)格的處罰措施，容易造成員工恐懼連連。

　　在家居貨棧(Home Depot) CEO羅伯特·納爾代利(Robert L. Nardelli)看來，軍隊(duì)根據(jù)每個人特長把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)人，他希望自己公司也能有這樣的能力�！败娙酥�道培訓(xùn)的重要，他們明白自己只有和身邊的一樣優(yōu)秀，自己生命才有保障。這對我們公司也一樣�！�

　　與他上任前公司松散的管理方式不同，納爾代利對經(jīng)理人要求非常嚴(yán)格。業(yè)績不佳的經(jīng)理將被立即淘汰。從2001年開始，家居貨棧170名高級經(jīng)理中，98%都是新面孔�！懊恐芸措娮余]件的時(shí)候你都會發(fā)抖，因?yàn)橛钟幸粋�經(jīng)理人離開了�！� 家居貨棧一位經(jīng)理人表示。

　　納爾代利把周末視作工作時(shí)間，希望他身邊的人也這樣做。他喜歡自己身邊圍繞著軍人同事的習(xí)慣來自于GE的工作時(shí)光。在上個世紀(jì)80年代GE轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他倡導(dǎo)成立了一個雇傭初級軍官項(xiàng)目，部分原因是由于當(dāng)時(shí)公司的經(jīng)理人不愿意到沉悶的分部去工作。而這對軍官不成問題，他們需要經(jīng)常待在偏遠(yuǎn)的地方。

　　在接受《商業(yè)周刊》采訪的時(shí)候，家居貨棧經(jīng)理們都要求匿名，擔(dān)心公司會以違反保密協(xié)議而起訴他們。一些認(rèn)為納爾代利手段強(qiáng)硬的經(jīng)理人認(rèn)為自己面臨的不是要不要被開除的問題，而是何時(shí)被開除的問題。去年，一個經(jīng)理人在電梯中留下了一些對公司的抱怨，表達(dá)了對納爾代利的高薪、經(jīng)理人流動過于頻繁的不滿，這個人的行跡被監(jiān)控設(shè)備拍攝了下來，立即遭到了開除。

　　與以前雇用一些快樂的全職工人不同，為了降低成本，納爾代利在門店內(nèi)使用了兼職員工。雖是如此，他自己的工資高昂，讓員工有些不滿。2005年6月30日止，納爾代利的年收入為2850萬美元，有保證的獎金從2003年的450萬美元增加到2004年的580萬美元。而同一時(shí)期，公司股票比他2000年加盟時(shí)還要低。

　　家居貨棧有些人認(rèn)為公司盛行的恐懼文化會導(dǎo)致客戶服務(wù)水平的下降。根據(jù)2005年2月21日密西根大學(xué)所做的一個美國客戶滿意度調(diào)查，對家居貨棧的評分從2004年的73下降到2005年的67，低于競爭對手勞福氏11點(diǎn)。

　　納爾代利對上述的調(diào)查持不同意見，他認(rèn)為公司內(nèi)部調(diào)查表明客戶滿意度在提高。而對于解雇低效率的員工和經(jīng)理人，他也沒有后悔之心。“我們不能這樣做，說跑得慢一些，跳得低一些。我對于設(shè)定高標(biāo)桿并不后悔�！�

　　僵化執(zhí)行抹煞個性

　　曾經(jīng)一位海爾員工在《經(jīng)理人周刊》撰文揭示聞名貫耳的海爾軍事化管理，稱自己被海爾的這種軍事化管理，尤其在雷同部隊(duì)思想工作的培訓(xùn)下，自己變成了一個只會寫吹捧夸大的合理化建議的海爾人。

　　海爾所執(zhí)行的軍事化管理雖然做到了紀(jì)律嚴(yán)明，責(zé)任分明、目標(biāo)明確，但后果是犧牲了員工的主觀能動性、創(chuàng)造能力和團(tuán)隊(duì)意識。

　　海爾的責(zé)任原則：事事有人管，人人都管事。大到一個設(shè)備，小到一個電燈開關(guān)，都有責(zé)任人。發(fā)生任何的紕漏，總能找到人來對號入座。所以事不關(guān)己的事情，總是被高高掛起。

　　目標(biāo)原則：日事日畢，日清日高。每個海爾管理人員每天都要寫日清表，就是每個人每天都有工作目標(biāo)，每天都要檢查自己的工作目標(biāo)是否完成。在海爾，每個管理人員都是拿目標(biāo)工資(也叫市場鏈工資)，你一個月的工作就得圍繞著你的既定目標(biāo)來做，達(dá)不到目標(biāo)就拿不到工資。聽上去，這的的確確是一個好的管理思路，但是真正實(shí)踐起來，卻使得每個人只盯著自己的那個目標(biāo)干，與自己目標(biāo)沒有關(guān)系的事情統(tǒng)統(tǒng)推掉。所以在海爾的管理階層，協(xié)調(diào)是一件難于上青天的事情，大家缺少一種團(tuán)隊(duì)精神，更別提團(tuán)結(jié)就是力量這種話了。宏觀上看，他們的目標(biāo)是在一天一天地實(shí)現(xiàn)，而微觀上來看，員工喪失了主觀能動性，缺乏創(chuàng)造性，即使有創(chuàng)造性，也是被指標(biāo)逼出來的，用不了多久，這種創(chuàng)造性就枯萎了。

　　成本原則：對于成本控制，海爾當(dāng)然有它獨(dú)特的一套控制辦法。就拿貨比三家來說，其原意是采購的時(shí)候要多比較一下，比價(jià)錢、比性能，爭取用最少的錢買最好的東西。但是制度一執(zhí)行，全變成了比較價(jià)錢了。這位員工在海爾的信息部門工作，有一次電腦中了病毒，急需要購買殺毒盤，如果按照正常手續(xù)：先寫申請，批了以后貨比三家，到財(cái)務(wù)科稽核，這樣走一圈下來，至少要3天時(shí)間。于是貨比三家完畢后，拿到財(cái)務(wù)科，人家卻說月末要算成本，不對外辦公！所以一拖就拖了一個星期，才把殺毒盤買來，此時(shí)系統(tǒng)已經(jīng)停止運(yùn)行一個星期了！而這個期間，沒有一個人愿意自己先掏錢墊著！

　　長虹集團(tuán)的所謂軍事化管理最突出的是其嚴(yán)明的進(jìn)出廠制度。長虹公司的進(jìn)出廠制度嚴(yán)明到了幾乎不近人情的地步。公司各部門僅領(lǐng)有幾張“出入證”，凡長虹職工、各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)出廠門必須憑此證通行。員工需外出時(shí)，首先須向其部門領(lǐng)導(dǎo)請示，經(jīng)同意后在考勤薄上寫明外出時(shí)間、辦事內(nèi)容、返回時(shí)間，方可領(lǐng)證出入，若被公司勞動人事部門的紀(jì)律檢查人員發(fā)現(xiàn)員工外出辦私事，公司將視其輕重及違反勞動紀(jì)律的次數(shù)給予扣發(fā)獎金或辭退的處罰。

　　分秒必爭的上下班制度“時(shí)間就是效率”在長虹公司得以充分體現(xiàn)。公司的上下班全以中央廣播電臺播放的時(shí)間為準(zhǔn)。上班時(shí)間，只要廣播一停，大門立即關(guān)閉，遲到者會被守候在門口的紀(jì)律檢查人員記入考勤薄，而且，即使員工在廣播停以前進(jìn)入公司大門亦會被本部門考勤員將其記入遲到人員中；下班時(shí)間廣播未響，任何人不得提前離崗，否則以早退處理。連續(xù)3次遲到、早退或曠工者，公司予以辭退。

　　如此嚴(yán)厲甚至高壓的狀態(tài)下，員工的緊張程度不斷增加，若有違反者輕則扣除工資，重則辭退，讓員工對企業(yè)很難有認(rèn)同感，對員工主人翁意識以及責(zé)任意識都是一種抹煞。

　　形式主義排斥創(chuàng)新

　　服從的天性并不意味著軍人缺乏創(chuàng)造力。在軍事領(lǐng)域有一個文化悖論，即順從與創(chuàng)造。軍人必須要服從命令，但軍人也必須要有創(chuàng)造精神�！秾O子兵法》中說，“水無常形、兵無常勢”，世界上沒有完全一樣的戰(zhàn)爭樣式，重復(fù)就意味著失敗，像歷史上的馬其諾防線。

　　這個道理同樣適用于商場，商情變化多端，企業(yè)家要因地、因人、因事制宜，在服從規(guī)則與創(chuàng)新中找到平衡點(diǎn)，既按規(guī)范辦事，又有新的活力。

　　當(dāng)年，雙星集團(tuán)董事長汪海所在炮兵連的任務(wù)之一是把大炮運(yùn)往越南，在經(jīng)過廣西一條大河的時(shí)候全連都犯了難。該河上有一座橋，但橋身只有十八公分寬，而炮車的寬度是二十二公分，連長和各個班長們一籌莫展，總不能飛過去吧？

　　汪海注意到了橋身兩邊的橋幫，拿尺子量了下，剛好兩公分，兩個橋幫加橋身的寬度剛好和炮車的寬度相同，汪海斷定能夠過去。汪海計(jì)算好每個車輪應(yīng)該沿著的橋幫軌跡后就帶領(lǐng)一班炮兵有驚無險(xiǎn)地通過。

　　事后，軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對汪海在越南戰(zhàn)場上的表現(xiàn)很滿意，很快就提升為連長。這樣有膽識有魄力而又不乏創(chuàng)新的故事同樣上演在雙星集團(tuán)的發(fā)展過程中。

　　雙星剛剛脫離瀕臨倒閉的困境后，汪海覺得工廠只生產(chǎn)一種解放鞋很危險(xiǎn)，隨著人們生活水平的逐漸提高，黃色膠底解放鞋顯然不能滿足人們個性化需求。于是汪海決定舍棄生產(chǎn)了幾十年的老鞋型，把老產(chǎn)品、老生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移出去，推新產(chǎn)品。

　　這個計(jì)劃一出臺就遭到了所有管理層的反對，解放軍鞋是工廠唯一的產(chǎn)品形式，也是經(jīng)過證明能夠拯救工廠的產(chǎn)品，生產(chǎn)其他樣式的鞋子，橡膠六廠還是橡膠六廠嗎？但汪海堅(jiān)持改革，并迅速完成新舊生產(chǎn)線的交替。

　　在職工們怨氣沖天的情況下，“雙星牌”橡膠底白球鞋新產(chǎn)品投入生產(chǎn)，也就是這些白球鞋風(fēng)靡了上世紀(jì)90年代的中國，雙星牌球鞋和旅游鞋一度需要排隊(duì)才能買到。

　　廣匯集團(tuán)總裁孫廣信在收購了廣東酒家后前三個月賠了17萬元，合伙人都堅(jiān)持不住了。但孫廣信沒有放棄，他印了2000份小宣傳單，讓人用手寫上客戶的名字，寫上濃濃的祝福話，貼上郵票當(dāng)信件寄了出去。中國人還不知道直付營銷的時(shí)候，他的信給消費(fèi)者很強(qiáng)的信息傳遞，其宣傳作用勿庸置疑。

　　酒家在信發(fā)出后的第三個月就收回投資。不久后，依靠酒家顧客的介紹，孫廣信做上了后來成為廣匯集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的石油貿(mào)易生意。

　　在創(chuàng)新過程中，汪海和孫廣信無疑是幸運(yùn)的。然而根據(jù)波士頓咨詢公司不久前所作的創(chuàng)新組織的調(diào)查，創(chuàng)新型組織需具備5個要素：面對外界甚至全球開放性的創(chuàng)新組織、領(lǐng)導(dǎo)人需要做自我的否定、公司設(shè)定鼓勵創(chuàng)新的激勵考核制度、增強(qiáng)部門之間的協(xié)作、關(guān)注客戶等。這些要素很多對講究嚴(yán)格執(zhí)行命令、高度自信的軍人CEO是個挑戰(zhàn)。

　　雖然納爾代利推行了一系列的提高執(zhí)行力的做法來提高公司的銷售業(yè)績，但也有經(jīng)理人抱怨說雖然形式上有了很多新的東西，如規(guī)章制度、口號、硬件設(shè)施等，但家居貨棧橙色的企業(yè)家精神卻被埋沒了，家居貨棧成了加工廠。這些人質(zhì)疑適合GE的加工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否適合家居貨棧這個服務(wù)行業(yè)。