績效考核“主觀評價”的陷阱

　  主觀評價的陷阱

　　管理教科書介紹的績效考核方法主要有七種：圖尺度法、交替排序法、配對比較法、強制分配法、關(guān)鍵事件法、行為錨定法、目標管理法。但這七種方法都無法擺脫上司主管由于自身利益、情感和偏好的原因帶來的主觀偏見影響。

　　一、教科書方法的通病

　　對于績效考核的方法，一般管理類教科書尤其是MBA教科書都有專門的介紹。但所介紹的方法都有一個共同的特點，就是由員工的上司主管來進行量化計分，即由上司主管通過量表主觀評分來完成對下屬員工績效考核評價工作。并且認為，這是天經(jīng)地義的，考核就是上司對下屬員工的工作情況進行評價，這種評價也不存在上司主觀評價偏見的不良影響。

　　之所以如此，有兩個方面的原因。

　　一是美國文化的影響。這些教科書其原始藍本來自于美國管理學界的實踐和探索，美國的文化在其上打下了深深的烙印。個人英雄主義的價值觀是美國文化的核心內(nèi)容，它在這些績效考核方法中都有體現(xiàn)�；蛟S當初發(fā)明設(shè)計這些績效考核方法的人僅僅想到對下屬員工工作績效的評價要操作簡單，并且還假定能成為上司主管的人一定比做下屬的人更優(yōu)秀，所以沒有感覺到上司主管在績效評分中會存在個人主觀偏見的不良影響，更沒有意識到這種主觀偏見會有什么大的危害。

　　而這種假定在美國社會具有普遍性。美國作為一個移民國家，進入美國的移民沒有盤根錯節(jié)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因而也不看重這種關(guān)系的價值。對他人的評價主要是個人英雄主義的標準——能力和成就，因而庸人爬到能人頭上的事很難得逞。但在東方社會，尤其在中國，對家族親情等社會關(guān)系的重視簡直到了無以復加的地步。各種各樣的社會關(guān)系聯(lián)絡(luò)組織，同學會、同鄉(xiāng)會，五花八門。這種重視社會關(guān)系的文化大大削減了對個人英雄的認同，從而使建立在個人英雄主義基礎(chǔ)上的上司主管主導的績效考核方法很難在中國這種文化背景下取得滿意的效果。

　　二是老板對下屬員工的工作績效進行評價標準的惟一性。老板對下屬員工進行績效評價，僅僅依據(jù)員工對老板所追求事業(yè)所做貢獻的大小進行評價。老板不是作為一個中間管理人員來實施員工績效考核，貢獻直接是對老板個人事業(yè)的貢獻，不會發(fā)生評價不客觀的偏心問題。在小作坊式的小企業(yè)，一個老板直接面對三十五個員工，中間沒有管理層次，這種績效考核當然可達到最佳效果。不僅投入低，花費少，操作也簡單。

　　教科書方法實際上是以這種現(xiàn)實為基礎(chǔ)的。教科書方法的形成大多在20世紀上半葉，現(xiàn)實也大體如此。在現(xiàn)在美國的企業(yè)管理中，有人開始感到員工績效考核的公正性和客觀性成了一個問題。原因在于現(xiàn)在的普遍事實是企業(yè)規(guī)模變大，不可能由老板一人面對所有下屬員工，并非老板的中間管理人員不會僅僅依據(jù)對老板事業(yè)貢獻大小來對其下屬進行績效考核評價，而是把他自己的主觀偏見——利益、情感和偏好，也加進了評價中。

　　二、圖尺度法的主觀評價局限

　　圖尺度法，是西方企業(yè)運用最廣泛的一種績效考核方法，也是教科書重點介紹的方法之一。它強調(diào)把員工的績效考核內(nèi)容分成多個考核要素，每個要素設(shè)置一個從好到差的變化圖尺，績效成績從高到低有一個得分排列。這種得分排列一般分為五等，用O，V，G，I，U，N六個字母分別表示。

　　■ O，杰出——在所考核要素覆蓋的氖方面的表現(xiàn)都十分突出，并且明顯地比其他人優(yōu)異。

　　■ V，很好——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職責標準要求，工作是高質(zhì)量的，并在整個考核期間內(nèi)都是如此。

　　■ G，好——這是一種稱職的和可以接受的工作績效水平，達到了工作績效標準要求。

　　■ I，需要改進——在績效的某一方面存在一定缺點，需要履職人努力加以改進。

　　■ U，不僅人滿意——工作績效水平總起來說是無法讓人接受的，必須立即加以改進，績效考評得分在這一水平上的員工至少是不能增加工資。

　　■ N，不作評價——沒有可供評價的依據(jù)，或者因為履職時間太短而無法作出評價。

　　在六種狀態(tài)中，由上司主管根據(jù)其主觀判斷來選擇其中一個作為下屬員工在所評價方面的績效得分。下屬員工績效得分多少，完全由上司主管的主觀意向決定。

　　上司主管如果不是自己的老板，作為人在評價中存在的三種局限性也都不可避免地會發(fā)揮作用，進而影響對下屬員工績效評價的客觀公正性。這六種狀態(tài)的界定本身是主觀的，沒有一個客觀的標準和依據(jù)，這就為上司主管的主觀偏見發(fā)揮作用留下了余地。

　　三、交替排序法的主觀評價局限
　
　　交替排序法，是根據(jù)績效考評要素，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。這種方法的倡導者認為，在一般情況下，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對他們絕對的績效的好壞差異進行評分評價要容易得多。因此，這種方法在西方企業(yè)員工績效評價中運用得也很廣泛。

　　但誰是最好，誰是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評價也留下了空間。主管面對的是具體的個人，他個人的利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評價中去。

　　四、配對比較法的主觀評價局限

　　配對比較法是對交替排序法的一種改進，由交替排序法的多對象比較，改為員工一對一的單至象比較。其要點是將每一位員工按照所設(shè)定的評價要素，分別與所有其他員工進行一對一比較，把比較的結(jié)果用“+”（好于）和“—”（差于）標明，以確定誰好一些、誰差一些。最后將每位員工得到的“+”個數(shù)相加，計算得分以評定績效的優(yōu)劣。

　　這種方法只是把比較的范圍由大到小做了改進，但比較判斷的人仍是上司主管，所以上司主管仍像在圖尺度法中一樣，無法擺脫自己主觀偏見對下屬員工績效考核評價的主導作用。
　
　　五、強制分布法的主觀評價局限

　　強制分布法是事先確定一個績效最好、較好、一般、沒有達到要求和很低五種等級的比例分布，然后把所要評價的員工分別列入這不同的等級中。

　　在這里，誰最好、誰較好、誰很差，仍是完全由上司主管憑自己的主觀臆斷來評判。

　　六、關(guān)鍵事件法的主觀評價局限

　　關(guān)鍵事件法強調(diào)由上司主管將每一位下屬員工在工作中所表現(xiàn)出來的非同尋常的行為或事故，包括良好行為和不良行為都記錄下來，然后根據(jù)對下屬員工在考評期內(nèi)的表現(xiàn)期望，對照所記錄的下屬員工的行為關(guān)鍵事件來評價，以確定績效得分。

　　這種方法似乎要客觀得多，是用員工自己的行為來界定員工的績效。但員工的績效是從多個方面表現(xiàn)出來的，因而在現(xiàn)實中不可能每一個方面都恰好有這樣一個典型事件可以說明其績效水平。并且用一個事件說明一個人在整個考評時段的績效表現(xiàn)，本身就是以偏概全。為了突破這個局限，就又不得不給上司主管留下憑他的主觀臆斷進行評價的權(quán)力。這本身是從前門趕走了上司的主觀偏見，卻又不得不從后門把它放了進來。

　　七、行為錨定法的主觀評價局限

　　行為錨定法是通過關(guān)鍵事件來界定績效等級評價的一種量表評價方法。其要點是將特別優(yōu)良或特別低劣的績效的敘述界定加以等級性量化，將描述性關(guān)鍵事件和圖尺度法的量化等級評價法結(jié)合起來，實施績效評價。

　　這種方法似乎結(jié)合了關(guān)鍵事件法和圖量表法的優(yōu)點，但是仍然沒有解決上司主管的主觀偏見問題，因為二者的局限性也都在這里得到了延續(xù)。

　　八、目標管理法的主觀評價局限

　　僅就評價的角度來看，目標管理應該說是可以徹底擺脫上司主管的主觀偏見作用的方法。它是用員工的工作目標來衡量員工的工作實績，標準是用明確的量化指標界定的，員工的工作實績也對應要求用同一量化指標來評價，因而使上司主管的主觀偏見發(fā)揮作用的余地大大受到了限制。這似乎是一種很理想的績效評價方法。

　　但是，下屬員工的目標確定卻是通過一對一地談判，由上而下地進行分解完成的。這種談判分解在操作上又為上司主管的主觀偏見作用打開了缺口。因為在工作目標的確定上，上司主管與其下屬員工進行一對一的談判時，往往會因為與具體對象的關(guān)系差別而確立不同水平的目標，而工作目標的高低本身又會直接影響到其績效得分的好壞。相對于下屬員工什么樣的工作目標是最恰當?shù)�，這既有下屬員工的談判技巧問題，也有上司主管的主觀判斷問題。這就使這種績效評價方法僅僅把上司主管主觀偏見的作用點轉(zhuǎn)移了，由評價結(jié)果轉(zhuǎn)移到了評價依據(jù)標準上，最終仍未能擺脫上司主管的主觀偏見陷阱。

　　九、如何才能突破上司主管的主觀偏見局限

　　在上司主管主導的下屬員工績效考核的框架中，僅僅考慮考核評價方法問題是沒有用的。因為把員工的績效評價權(quán)力完全交付給他的上司主管，上司主管總有辦法把他個人的利益、情感和偏好加進去，致使下屬員工的績效考核無法真正實現(xiàn)公正、客觀。

　　假設(shè)我們改變一個思路，不是簡單地對下屬員工的績效進行評價，而是確定一定績效標準之后讓履職人——下屬員工自己評價，上司根據(jù)下屬員工履職的實際參照績效標準進行考核，即考證審核。請注意，這里強調(diào)的是考核，不是考評。雖是一字之差，但內(nèi)涵完全不同�？荚u是把員工績效評價的權(quán)力直接交給考評人，而考核則只是交給了考核人一個考證審核的權(quán)力，使他既不能脫離考核的依據(jù)標準，也不能脫離員工的績效實際，使之只能對二者之間有無誤差進行一些核查工作。尤其是把下屬員工的績效考核評價權(quán)力交給了下屬員工本人，上司主管也就只能通過依據(jù)標準和績效實際，相對于下屬員工自己的評價進行審核，這就可以最大限度地消除上司主管的主觀偏見作用。

　　但仍有一個問題會發(fā)生，這就是上司主管與下屬員工由于正向的利益關(guān)系，或者情感關(guān)系，或者偏好原因，會使上司主管認同他下屬員工的不適當高評價。不過在這里已把主觀偏見的作用減少了一半，上司主管無法再壓低他不喜歡的、有利益沖突的下屬員工的績效得分了。這另外一半的問題，可通過健全監(jiān)督機制來解決。比如，要求將下屬員工績效的自我評價和上司主管的審核明確地在工作場所對履職人的所有同事、下屬公開亮出來，并賦予每個員工越級通報評價不實信息的權(quán)力，讓上司的上司出面予以糾正，這就可以最大限度地保證績效考核的公正、公平、客觀、準確、全面這十個字的標準的實現(xiàn)了。只要有這樣公開亮出的程序，有無同事或下屬反饋信息，都可大大降低不實的虛假高評價。這一程序會對人的心理施加壓力，讓任何刻意作假的人感到心里不安。