360度考核為何“水土不服”？

　　國內(nèi)現(xiàn)在所稱的“360度考核”，又稱“全方位（全視角）績效考核”，國外的說法是“360度反饋評價”。用詞的差別反映了觀念的差別�；蛟S，正是這個差別造成了360度考核效果不理想。

什么是360度考核？

時下，國內(nèi)很多企業(yè)都在嘗試引入國外先進的績效考評工具來改善提高企業(yè)的管理，像360度考核法就是其中之一。

“360度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。它的基本原理是：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客360度來考核，更能全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。同時，員工通過評論知曉各方面的意見，更能清楚自己的長處和短處。

據(jù)悉，在《財富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在職業(yè)開發(fā)和績效考核中應用了360度考核法。

與傳統(tǒng)的上級評價相比，360度考核法更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正的評價。

360度考核法的優(yōu)點在于：

（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。

（2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。

（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）。

（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

事實上，360度考核法是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

其具體做法是，把與被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務客戶分為4組，每組至少選擇6個人，然后公司用外請的顧問公司來分析考核結(jié)果，最后寫出報告交給被考核人�？己说膬�(nèi)容主要跟公司的價值觀有關(guān)，考核分析表設計要詳細，所有參與考核的人員對每一項應有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考核人的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任何一點上有的組給的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。

以摩托羅拉公司為例，該公司應用的是個人承諾的業(yè)績管理體系，特別強調(diào)員工的發(fā)展，而不是對過去表現(xiàn)的評價。其中，有一個環(huán)節(jié)是尋求關(guān)鍵工作伙伴對自己工作表現(xiàn)的反饋，借此來發(fā)現(xiàn)自己在日常的表現(xiàn)中需要改進的地方。之所以要尋求工作伙伴的反饋，是因為他們是自己的一面鏡子，是工作中服務的對象。一方面，他們了解你的表現(xiàn)；另一方面，接受他們的建議能夠直接改善你的工作表現(xiàn)。
種雙向的溝通過程，不僅僅能夠幫助員工認清自己，還能夠深入地了解大家對自己工作的期望和要求。

360度考核法效果緣何不佳？

國內(nèi)有一些公司斥巨資進行360度考核，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價者和被評價者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。

有一家公司在考核后，被考核人認為許多項考核結(jié)果跟自己的實際感覺不一樣，不能起到提高能力的目的。公司分析可能是參與考核的人出于種種考慮不愿意把自己對被考核人的真實看法講出來。

的確，360度考核法并不是完美無缺的。比如，員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。如果不采取一些防范措施，考核質(zhì)量也就無從保證。據(jù)悉，英特爾公司當初在建立360度考核時采取了匿名考核等9項手段。

專家指出，360度考核法與其說它是一種考核方法，還不如說它是一種考核理念。如果不了解它潛在的管理思想，只是模仿具體的操作技術(shù)，那么，很可能會出現(xiàn)“東施效顰”的現(xiàn)象：別人這么做有效，你這么做就不一定行，還很可能起到負面作用。像許多公司出現(xiàn)的被考核人認為評價不準確，評價人不愿提供真實信息的情況，很可能是由于我們在使用360度考核法時對這種方法的理念理解有誤造成的。

事實上，360度考核法的不足也是顯而易見的。

（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。

（3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

另外，從評價者的角度看，為了全面了解和評價被評價者的工作情況，所有與之發(fā)生工作聯(lián)系的人都可以作為其相應工作的評價者。這里也常常存在一個誤區(qū)。試想，我是投資部的市場研究專員，我的主要工作內(nèi)容是收集信息、撰寫行業(yè)和市場分析報告，我寫的報告有多少人能看懂姑且不論，人事部和行政部憑什么對我的工作進行評價？如果我是客服部的，我的一個重要的考核指標“客戶滿意度”也要上中下來評價嗎？這顯然是不正確的。如果我寫的行業(yè)分析報告只是給運營部看的，是運營部進行項目管理的重要依據(jù)，那么，只有使用這份報告的運營部的相關(guān)人員才能對“分析報告的質(zhì)量”這一指標進行打分，其他人則根本沒有權(quán)利對此作出評價。

所以說，360度考核法效果不佳的一個深層次原因就在于，企業(yè)犯了一個形而上學的錯誤——360度考核法的本意是讓最了解情況的人而不是所有的人來做評價，可是人們往往不分青紅皂白地讓所有的人來考核所有的考核要素。

實際上，專家指出，360度考核法≠360度考核，針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核，180度考核，270度考核等等，千萬不能搞一刀切。

360度考核法之藥方

如果單從字面上看，360度考核法這一說法相信大部分的從事HR工作的人都能說出個子丑寅卯來，但是否真正理解就很難說了。

有一個資深咨詢師說，他發(fā)覺現(xiàn)在已經(jīng)有不少企業(yè)引入了360度考核法并且正在實施，問這些企業(yè)他們的考核是怎么做的？原來他們只是將原來僅由上級考核改為由上級、下級、同級一起對一個員工進行績效評價，對不同的考核設定不同的評價權(quán)重，最后加權(quán)得出每個員工的最后評價分數(shù)，如此而已。

顯然，這些公司的360度考核是陷入了誤區(qū)，這也就是360度考核為何“水土不服”的原因之一。

有沒有藥方治一治360度考核法的“水土不服”現(xiàn)象呢？

記者發(fā)現(xiàn)，作為一家專業(yè)的咨詢公司希典咨詢公司提出的做法是避“重”就“輕”，善走捷徑。該公司總經(jīng)理梁開廣博士的建議是，把360度考核先應用在員工的發(fā)展上，而不是對員工進行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。應用于前者時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果。而應用于后者時，評價者就會考慮個人利益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準確性和公正性。

他們公司曾給上海貝爾阿爾卡特，大正市場研究公司等做過應用于前者的培訓，事實證明效果是不錯的。

其次，在運用360度考核時，梁博士建議，不要進行籠統(tǒng)的評價，要結(jié)合崗位目標細分對若干個項目進行評價。在設計評價項目時，要清晰地界定它的含義，并與評價人進行充分的溝通，達成一致的理解。比方說要求對某人的“合作”表現(xiàn)進行評價時，不同人對什么是“合作”的理解不一樣。有人強調(diào)支持性，有人則強調(diào)溝通能力，還有人強調(diào)寬容性，不同的理解，對同一個人就會有不同的評價。因此，需要把“合作”的含義解釋清楚，并給出操作定義。

另外，要選擇熟悉被評價人的評價人，不應讓與被考核者無任何業(yè)務往來的不相關(guān)者成為考核者。

梁博士認為應考慮到由人力資源部來負責項目的執(zhí)行會給員工帶來恐懼感。員工會擔心公司會把評價結(jié)果服務于公司的行政管理，會擔心公司能否保證他們的評價都是匿名的。因此，即使是由人力資源部來運作整個項目，也應該挑選評價者和被評價者非常信任的人來從事這項工作。或者公司也可以讓評價者和被評價者提名，由誰來負責整個項目的運作。如果在公司內(nèi)部找不到合適的人來負責項目的運作，公司也可以委托專門的顧問公司進行操作，由顧問公司設計問卷和訪談提綱，并進行實際的反饋信息收集工作，在對信息進行整合和綜合分析之后，由顧問公司的專家進行反饋和輔導，這些都可以是“藥方”中應有之義。

最后，梁博士強調(diào)是否引入360度考核，如何操作360度考核，實施360度考核的效果如何？這與公司的組織模式，管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系。在一個人際關(guān)系緊張，高度集權(quán)的企業(yè)里實施360度考核的效果是可想而知的；而在以團隊方式進行管理的企業(yè)中，實施360度考核則是比較合適的。