領導與管理是對立的觀念嗎？

　　領導者和管理者并不是兩個對立的概念，領導與管理也不是。近日以九十五歲高齡辭世的“現(xiàn)代管理學之父”——彼得•德魯克就是從來不將領導與管理區(qū)隔來談的學者。他在1954年出版的《管理實務》一書中提出管理有三項功能：① 管理的首要之務是管理企業(yè)。管理是經(jīng)濟的器官，也就是說：管理必須要創(chuàng)造經(jīng)濟效益，這是工業(yè)社會特有的概念，管理必須在企業(yè)內(nèi)運作它的功能與角色。② 其次，是管理“經(jīng)理人(Manager)”。管理是運用人力和物力資源，打造有生產(chǎn)力的企業(yè)。描述企業(yè)能有效而有生產(chǎn)力時談到的“組織”，是指“經(jīng)理人”和管理功能的組織；談到“領導力”時要透過管理一群“經(jīng)理人”來有效發(fā)揮；談到企業(yè)精神時，必須透過管理階層的精神來塑造；在討論目標和績效時，公司的目標是管理人員的目標，公司績效也代表管理人員的績效，所以必須懂得管理這一群“經(jīng)理人”。③ 管理的最后一項功能是管理“員工和工作”。員工是所有資源最特殊的一項資源，因為每個人有自己的個性和公民權，能掌控自己是否要工作及做多少、績效好壞，因此，必須要具有激勵、參與、滿足、誘因、報酬、領導、地位的功能，唯有透過管理才能滿足這些要求。

　　這些闡述，即便是進入信息社會的今天也適用。德魯克是最早看清楚管理本質的學者，在他的定義中，管理的功能涵蓋了領導。但日后的學者卻將兩者分離對待，制造了一些問題。我曾經(jīng)工作的機構有一次接受媒體的采訪，媒體將總經(jīng)理形容為“領導者”，將負責執(zhí)行工作的副總經(jīng)理形容為“管理者”，結果引起兩位老總不滿。總經(jīng)理說：“我們組織里不應該有管理者，應該人人都是領導者�！备笨偨�(jīng)理則認為：“執(zhí)行怎么就等同管理？難道我不是在領導嗎？”顯然在管理實務中，把人貼上領導或管理的標簽易引起紛爭。

　　領導學大師本尼斯則是將領導與管理對立來看的。他對管理者的形容充滿貶義，他形容管理者是：管理行政、模仿者、維護現(xiàn)狀、專注于制度與組織結構、依賴控制力、眼光短淺、知道如何做與何時做、眼光放在預算底線、接受現(xiàn)狀、是第一流的好士兵、負責把事情做好。而對于領導者，則用了許多溢美之詞：創(chuàng)新事物、開創(chuàng)者、向前不斷發(fā)展、專注于人、激發(fā)員工的信任、有長遠的眼界、問做什么及為什么這么做、眼光放在俯瞰全局、向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、有自己的主張、負責做正確的決定并付之實行。

　　GE前董事長杰克•韋爾奇是完全服膺本尼斯的說法，他認為，管理者帶有操控和官僚的意味。但在上世紀80年代用“領導者”也是有很大爭議的，因領導者好像就是站在高崗的涼棚里，拿著望遠鏡用無線電指揮山下的隊伍：“向左一點、向右一點，這么簡單的動作都不會，你們是豬啊？”，而山下被指揮的人心里想的是：“你才是豬！這么熱的天氣誰喜歡在太陽下干活？豬才會在躲在涼爽的豬舍里睡覺�！�

　　中國人只要是主管，不管大小都叫“領導”，聽的人也許很高興，但說的人不無諷刺的味道。還有的企業(yè)談到領導力培訓時也會直接地反應：“我們不要培養(yǎng)領導，我們要培訓執(zhí)行�！边@表明，領導者與領導力存在著很大的誤解。最大的誤解在哪呢？簡單地說，正如韋爾奇將管理等同于官僚，我們也將領導等同于空談，這兩種表述都有所偏頗。其實領導與管理都在談一個道理：如何運用他人的力量完成組織的目標、以產(chǎn)生效益？因為要透過人的力量而不是透過機器或是工具，所以，領導和管理會有分歧，是對人力資源的看法不同而引起的。如果認為：民可使而由之，不可使而知之。你告訴他該做什么，他就會去做什么，那他可能需要指揮、控制。但是如果我們認為：三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，那我們就需要平等對話、激發(fā)團體智慧與動力。這還是要回到德魯克對管理功能的闡述上：員工是所有資源最特殊的一項資源，我們必須好好去對待。因此，領導和管理不但不是兩個對立的名詞，而且是一個銅板的兩面——我們可以從兩個角度看它，但還是一個銅板。
　　領導式管理談的是哪種領導力？

　　領導式管理的意義是以“領導力”為核心的管理模式，與一般強調指揮、監(jiān)督、控制的管理模式不同。所以我們在為課程命名時，以“Management by Leadership”稱之，而不是“Management by Direction”。先不討論管理的涵義，僅就領導力的三種理論進行探討。

　　第一類型的領導力研究稱之為最佳論。最早就領導力進行研究的是萊溫。1940年，他在美國愛荷華大學做研究時提出三種領導力模型：權威型、民主型、放任型，其中最滿意的領導方式是民主型。后來，又發(fā)展出密西根研究及俄亥俄研究，密西根研究將領導方式分為生產(chǎn)導向與人員導向，俄亥俄研究將領導方式分為創(chuàng)制(結構的建立)與關懷(人員的心理支持)，結果都是人員導向或關懷導向能提升業(yè)績。

　　管理教育中最著名的領導理論是“管理方陣”，是德州大學的布萊克與莫頓所創(chuàng)，他們將領導行為分為兩種：一是對生產(chǎn)(業(yè)績)的關心，一是對人的關心。所謂“生產(chǎn)(業(yè)績)的關心”是指主管人員的工作導向、生產(chǎn)力導向、目標達成導向的想法或態(tài)度，把它定為橫軸。所謂“對人的關心”就是指員工導向，關系性導向、團體性導向等想法或態(tài)度，把它定為縱軸。將橫軸與縱軸刻上九個刻度、畫九格，可以得到(1,1)、(1,9)、(9,1)、(5,5)、(9,9)五點坐標，代表了五種不同的領導風格。布萊克與莫頓首先讓受測者診斷自己屬于哪一類型主管人員，經(jīng)本人認同后，再以此指導及培訓他們成為“9.9型”(高度關心生產(chǎn)、高度關心人員)的主管人員，以提升經(jīng)營業(yè)績。這種結果是可想而知的，哪一種領導模式最好？不論問卷設計的多么客觀，最終的結果都會顯示：對人性尊重、關懷的模式最好，這無法解釋真正有效的領導力是什么。

　　第二類型的領導力研究稱為情境論。最早提出這項概念的是費德勒，他認為領導力可以用下列公式表示：L＝F( l , f , s)，這三者的關系又可衍生為三項變量：領導者與成員的關系、工作結構化的程度、領導者權限的強弱。后將這項理論發(fā)揚光大的有兩位：俄亥俄州立大學的赫賽和布蘭查德，布蘭查德的名氣較大，著有《一分鐘經(jīng)理人》及《情境領導Ⅱ(Situational Leadership)模式》兩本有名的管理暢銷書，赫賽則推出《情境領導》與布蘭查分庭抗禮。兩人的情境領導都是根據(jù)部屬的準備度(能力與意愿)不同，分別提供四種不同的領導方式：命令、指導、參與、授權。情境理論能說明主管需要用命令或指導行為的理由，特別是他們認為部屬不夠成熟、能力不足時。但問題也出在這里，如果我們判斷部屬意愿、能力不足，想要用命令或指導的模式，但部屬卻認為他們應參與或被授權該怎么辦？情境領導認為需要增加與部屬的溝通，那是不是表示所有的領導模式都需要注意部屬的感受，增加與部屬的溝通？這證明了還是注重人性、關懷人性的領導方式最佳。

　　第三類的領導理論可以稱為資質論。資質論認為領導者應該具備一些特質，如意志力、遠見、知識、彈性等特質，或具備一些品格如正直、勇氣、堅忍等，此外也可能與人的性格特質如對模糊的忍受、對邏輯與情感的認知度等有關。資質論早在1930年代就開始討論，因很直觀，所以人人都可形成一套對領導力的說法。如杰克•韋爾奇說領導者要有四E——充沛的活力(Energy)、鼓舞人心的動力(Energize)、充滿斗志的意志力(Edge)、達成愿景的執(zhí)行力(Execution)。溝通專家卡內(nèi)基則從溝通的角度提出一套說法、柯維(Stephen Covey)的七個習慣也可以跟領導力劃等號，此外還可以舉出上百種這類對領導力的詮釋。那么，領導式管理談的是哪一種領導力呢？

　　我們認為，領導力要上升到一個經(jīng)營層次的高度來看。過去的領導理論花在分析人員相處的心理狀態(tài)太多，領導力不應只與人心有關。盡管我們不是很同意本尼斯將領導與管理對立來看的觀點，但他對領導者的看法是有意義的。領導者除了要專注于人外，還要開創(chuàng)新局面、眼光放在全局、有長遠的視野、問為什么及該做什么、作正確的事等等。約翰•科特認為，領導本質是歸納、化繁為簡、克服變動、設定未來的方向(如愿景)、引導及整合人員、激勵和啟發(fā)人員等。更具體地說，領導力應被視為一種能力，而且這種能力可以培養(yǎng)。我們在領導式管理課程中將這種領導力用領導循環(huán)來表達，也是相對于管理循環(huán)來說的。領導循環(huán)是指主管要運用四種能力——愿景描繪、帶動變革、強化團隊熱誠、形成行動計劃，簡稱SIEP。領導循環(huán)的概念是表示領導力是個不斷修煉向上的循環(huán)，你運用的越頻繁，你的領導能力就越好，如同戴明博士提出的管理循環(huán)。

　　為什么是領導式管理而不是管理式領導？

　　有一門課叫“管理式領導”，是以領導力為主題的一門課程。“管理式領導”認為，領導力如果沒有落實到管理層面就是空談，所以，培訓者要學會計劃、執(zhí)行、控制等管理功能，多做管理少談領導。

　　“領導式管理”課程是針對管理的本質來談，這種本質要透過領導力來發(fā)揮，是“以領導力為核心”的管理模式，管理行為中要強化領導力才能對企業(yè)產(chǎn)生績效。如前述，領導力是一種能力，需要培養(yǎng)。如何建構這種能力呢？我們認為可以在三個層面上去建構：自我、人際、團隊。

　�、� 在自我的層次，要做到“發(fā)揮自我影響力”，改善自我認知、情緒管理及定義主管職責。② 在人際的層次，要做到“帶動他人成就他人”，激勵與引導、培育與教導、諮商與輔導、追隨與輔佐。③ 在團隊的層次要做到“領導他人做出貢獻”，愿景描繪、帶動變革、強化團隊熱誠、有效運用管理工具。第三個層次也是運用領導-管理雙循環(huán)來領導成員達成企業(yè)的目標、實現(xiàn)組織的成效。如果要更精簡地描述這三個層次能力的建構，可用十六個字來蓋括：自我領導、人際領導、團隊領導、有效管理。

　　有人認為，是否還應多談一些管理而不要談那么多的領導？我的答復是：如果缺乏領導力，管理常會流于無效的管理。有效、無效指的是對企業(yè)的績效是否有提升的作用。一些企業(yè)請顧問或講師進行培訓，第一個總是要求培訓要有效，那如何有效呢？就是要教方法、教技巧，其實這是一個很大的誤區(qū)。許多課程教了技巧、方法，但學了之后可以跟工作結合嗎？有一家國有企業(yè)十分重視培訓，主管一年的培訓時間不低于120小時，就是說每月至少接受10小時的培訓。問他們都上了哪些課：品質管理最復雜的實務技巧——質量機能展開（QFD）、工廠管理最基本的5S、源流管理、豐田最特殊的廣告牌管理等都學過，用了嗎？絕大多數(shù)人回答“很少用”或“沒用”——學了不用就是培訓無效。學到的東西為什么不用？并不是方法問題而是想法問題。領導力的培訓是要解決想法的問題而不是方法問題。就好像一把鎖配一把鑰匙，一個方法解決一個問題。而當環(huán)境變了，問題的形態(tài)變了，原來的鑰匙就開不了鎖了。領導力是解決問題的萬能鑰匙。

　　企業(yè)中最重要且要首先投入培訓的人力資源就是各級主管。主管的認知清楚了，整個企業(yè)的神經(jīng)中樞才能發(fā)揮良好作用。主管不能只是學技巧、方法，問題來了只會拿著技術手冊解決問題，而是必須動腦筋思考——這才是當主管。領導力就是讓主管清楚地認識他的角色、職責、能力應該是什么樣的。這些清楚了就能帶好隊伍，發(fā)揮執(zhí)行力。

　　領導式管理是用領導力的領導循環(huán)（SIEP）——愿景描繪、帶動變革、強化團隊熱誠、形成行動計劃，以此來帶動管理循環(huán)（PDCA）——計劃、執(zhí)行、檢核、調整。當主管能夠運用領導力，管理的工作就能落實。有人說：為什么許多主管只談計劃，而在執(zhí)行的過程中卻亂七八糟？原因在于執(zhí)行計劃不是一個機械動作，而是要運用他人的力量去完成。因此，啟動領導力循環(huán)來帶動管理循環(huán)才能有效地執(zhí)行工作，這就是我們設計領導式管理培訓的初衷。