成功改造企業(yè)文化的八項(xiàng)原則

　　企業(yè)文化是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要組成部分，因此企業(yè)在變革過(guò)程中都會(huì)面臨如何改造企業(yè)文化的問(wèn)題。杰克·韋爾奇這樣評(píng)價(jià)改造企業(yè)文化的關(guān)鍵作用：“如果想要列車(chē)再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車(chē)速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”事實(shí)上，對(duì)許多變革成功的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。時(shí)至今日，可以說(shuō)改造企業(yè)文化正受到企業(yè)界越來(lái)越廣泛的重視，正如當(dāng)代英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L·克拉克在其撰寫(xiě)的《改革》一書(shū)中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺(jué)地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器�！�

　　但是，改造企業(yè)文化并不是件容易的事情，有調(diào)查顯示，三分之二以上的有計(jì)劃的企業(yè)文化變革由于未能貫徹到底而失敗。盡管有較大難度，如果能遵守下述原則，企業(yè)還是可以成功地改造自己的文化，至少成功的機(jī)會(huì)能夠提高。

　　原則之一：市場(chǎng)決定的原則

　　這是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下改造企業(yè)文化的首要原則。哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對(duì)外部環(huán)境健康地適應(yīng),否則一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的強(qiáng)勢(shì)文化往往會(huì)對(duì)企業(yè)的成功造成傷害。例如,王安電腦公司曾經(jīng)非常成功,但它死抱著過(guò)去成功的思考方式和做事方式不放,沒(méi)有及時(shí)改變自身的文化,以適應(yīng)變化中的市場(chǎng)需求,這最終導(dǎo)致該公司的衰亡。因此,對(duì)外部環(huán)境的不適應(yīng)性是企業(yè)改變文化的主要原因。例如,波音在1999年面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì),便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問(wèn)題;施樂(lè)新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂(lè)文化體內(nèi)的使施樂(lè)抵制外來(lái)變化的毒瘤,在2001年提出要徹底改變施樂(lè)文化。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功,因?yàn)橥獠凯h(huán)境是復(fù)雜多變的,而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應(yīng)過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境的產(chǎn)物,在新的市場(chǎng)環(huán)境中它就可能因不適應(yīng)而成為企業(yè)前行的沉重負(fù)擔(dān)。正因?yàn)檫@樣,企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢(shì),經(jīng)常分析現(xiàn)有文化是否適應(yīng)外部環(huán)境,一旦不適應(yīng)就要考慮改變文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場(chǎng)環(huán)境的要求,否則將會(huì)弊大于利。

　　尤其值得注意的是,當(dāng)前我國(guó)不少國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的企業(yè)文化的延續(xù),從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的要求來(lái)看,這種文化已成為這些企業(yè)進(jìn)一步提高生產(chǎn)力的桎梏.在這個(gè)意義上說(shuō),重新塑造企業(yè)文化正是我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)深化改革、擺脫困境的關(guān)鍵所在。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有滿足顧客、員工、股東和社會(huì)等利益相關(guān)者的不同需求和要求，同時(shí)在質(zhì)量、成本、速度和靈活性方面取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能獲得持久發(fā)展。所以，如何根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提出的這些要求，確立適合于自身發(fā)展的價(jià)值觀和規(guī)范，是我國(guó)企業(yè)在改造企業(yè)文化方面所要思考和解決的著重點(diǎn)。

　　原則之二：自上而下的原則

　　科特和赫斯克特在他們合寫(xiě)的《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)中說(shuō)：“通常公司中只有那么一、兩個(gè)人在推動(dòng)企業(yè)文化變革中具有極為關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用�！蔽阌怪靡�，這一、兩個(gè)人就是最高管理者。IBM在上世紀(jì)80年代末開(kāi)始陷入困境，1991至1993年間累計(jì)虧損額達(dá)162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時(shí)間，即在1996年IBM就實(shí)現(xiàn)了770億美元的營(yíng)業(yè)收入和60億美元的凈利潤(rùn)。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對(duì)公司進(jìn)行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開(kāi)的。而IBM文化的重塑能取得預(yù)期的效果，主要是由于郭士納的親自推動(dòng)，用郭士納自己的話來(lái)說(shuō)，就是“我最重要的工作是推動(dòng)文化變革�！痹偃纾�1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產(chǎn)公司新CEO，他一上任就立刻發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產(chǎn)能力超出銷售能力100萬(wàn)輛，采購(gòu)成本比雷諾公司高15－25％，并且由于負(fù)債110多億美元，公司現(xiàn)金短缺。戈恩的診斷是：“日產(chǎn)公司缺乏明確的利潤(rùn)導(dǎo)向，對(duì)客戶關(guān)注不夠而過(guò)于注重與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攀比，沒(méi)有一種跨越職能、國(guó)界和等級(jí)界限而進(jìn)行合作的企業(yè)文化，缺乏緊迫感，觀點(diǎn)不一致�！庇谑牵�在接管日產(chǎn)后的第二個(gè)星期，戈恩就著手改造日產(chǎn)的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報(bào)：日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)的下滑趨勢(shì)得以扭轉(zhuǎn)，重新走上了盈利的發(fā)展道路。日產(chǎn)的復(fù)興理應(yīng)歸功于戈恩成功地改造了日產(chǎn)的企業(yè)文化。正如日產(chǎn)公司執(zhí)行副總裁、董事會(huì)成員松村法雄所說(shuō)：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。”

　　幾乎所有改造企業(yè)文化的成功案例都表明，改造企業(yè)文化只能自上而下地進(jìn)行。這是因?yàn)椋�改造企業(yè)文化意味著要提出新的價(jià)值觀念，確定需要形成的企業(yè)文化；也意味著改變那些與新的價(jià)值觀念不協(xié)調(diào)的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價(jià)值觀念和深層機(jī)制的權(quán)力。同時(shí)，新的價(jià)值觀念要滲透到整個(gè)企業(yè)中去，也只有從高層到底層，才會(huì)取得實(shí)效。沒(méi)有來(lái)自最高管理者的決心和榜樣行動(dòng)，新的價(jià)值觀念就難以扎下根來(lái)，新的企業(yè)文化也不可能繁榮興旺。因此，最高管理者公開(kāi)表明贊同改造企業(yè)文化的堅(jiān)定態(tài)度，并且花費(fèi)時(shí)間和精力致力于推動(dòng)企業(yè)文化變革，是至關(guān)重要的。

　　原則之三：隨機(jī)制宜的原則

　　隨機(jī)制宜原則要求：要成功地改造企業(yè)文化，就必須抓住時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)突破點(diǎn)．

　　能否在適合的時(shí)機(jī)及時(shí)推動(dòng)企業(yè)文化變革，對(duì)文化變革的成功有很大影響，《公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者特倫斯·迪樂(lè)和艾倫·肯尼迪認(rèn)為，至少在五種情況　下最高管理層就當(dāng)考慮把重新塑造文化當(dāng)作與自己最主要使命息息相關(guān)的工作。這五種情況是，當(dāng)企業(yè)一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化之際；當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)平平或每況愈下之際；當(dāng)企業(yè)確實(shí)就要成為一家大型企業(yè)集團(tuán)之際；當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)十分迅速之際。此外，企業(yè)的兼并與重組，也需要對(duì)文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，尤其是兼并方的企業(yè)文化與被兼并的企業(yè)文化之間有重要差異時(shí)。企業(yè)遇到這些時(shí)機(jī)，“乘機(jī)而上”推動(dòng)企業(yè)文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，最高管理者就企圖把新文化強(qiáng)加于企業(yè)，那么，由于不易被員工們接受，其結(jié)果通常是新文化不敵舊文化。所以掌握好改造企業(yè)文化的時(shí)機(jī)十分重要。

　　所謂找準(zhǔn)突破點(diǎn)，就是不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對(duì)某些沒(méi)有得到正視的問(wèn)題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標(biāo)。例如英國(guó)航空公司為了改變對(duì)乘客服務(wù)態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標(biāo)確定為將顧客放在第一位。再如，當(dāng)福特公司買(mǎi)下美州虎汽車(chē)公司時(shí)，美州虎汽車(chē)存在著明顯的質(zhì)量問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車(chē)公司文化的重點(diǎn)。事實(shí)上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，才會(huì)現(xiàn)實(shí)可行而更易讓人接受。

　　原則之四：機(jī)制支持的原則

　　一旦確定了企業(yè)文化變革的目標(biāo)和方向，就應(yīng)重新檢視現(xiàn)有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業(yè)文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營(yíng)造出支持新文化的機(jī)制，最重要的是分配機(jī)制和晉級(jí)提升機(jī)制。

　　例如，戈恩在改造日產(chǎn)文化的時(shí)候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文化改造成關(guān)注利潤(rùn)的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機(jī)制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。

　　美國(guó)紐可公司原來(lái)是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨(dú)創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術(shù)”的管理之道把它建設(shè)成美國(guó)第三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學(xué)界的矚目和重視。總裁肯·艾佛遜認(rèn)為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的文化，一個(gè)重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價(jià)值觀。用肯·艾佛遜的話說(shuō)，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團(tuán)隊(duì)精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應(yīng)用革新、高昂的士氣、愛(ài)廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中�！�

　　分配獎(jiǎng)勵(lì)和晉級(jí)提升都應(yīng)以對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)機(jī)制為基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評(píng)價(jià)機(jī)制能夠把員工個(gè)人的行為和企業(yè)文化變革的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，使之相輔相成，從而有助于現(xiàn)存文化向新文化靠攏。

　　總之，有效的支持機(jī)制能夠有力地推動(dòng)企業(yè)文化改造。如果得不到與新文化相適應(yīng)的機(jī)制的支持，企業(yè)文化就不可能發(fā)生最真實(shí)、最持久的改變，最終企業(yè)文化的變革就會(huì)因流于形式，而走向失敗。

　　原則之五：要素匹配的原則

　　企業(yè)文化既影響戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，又受戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響。在改變企業(yè)文化的時(shí)候，必須考慮目標(biāo)文化與戰(zhàn)略、目標(biāo)文化與組織結(jié)構(gòu)的匹配性問(wèn)題。

　　戰(zhàn)略和文化之間必須一致。通常，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略是企業(yè)改造文化的主要?jiǎng)恿�。企業(yè)現(xiàn)有的文化往往是與其過(guò)去的戰(zhàn)略相適應(yīng)的，當(dāng)企業(yè)采取新的戰(zhàn)略的時(shí)候，必然會(huì)產(chǎn)生文化對(duì)戰(zhàn)略的不適應(yīng)。比如，一個(gè)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略依賴團(tuán)隊(duì)精神，而所采納的文化卻助長(zhǎng)內(nèi)部個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果就是文化與戰(zhàn)略相背，并且妨礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，新文化必須要同戰(zhàn)略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　組織結(jié)構(gòu)和文化必須匹配。英國(guó)管理學(xué)家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和過(guò)程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認(rèn)為各種類型的組織結(jié)構(gòu)有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關(guān)的。這兩者作用的結(jié)果是互相支持，互相印證。但是，當(dāng)兩者并不匹配時(shí)，或者一個(gè)改變而另一個(gè)保持不變時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致沖突。如果組織結(jié)構(gòu)不支持所期望的新文化，那么改造企業(yè)文化就會(huì)更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個(gè)企業(yè)希望把現(xiàn)存的文化改造成一種鼓勵(lì)員工參與和權(quán)力下放的文化，而它的組織結(jié)構(gòu)仍延續(xù)過(guò)去嚴(yán)格的等級(jí)關(guān)系，它的管理系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間進(jìn)行詳細(xì)的請(qǐng)示匯報(bào)，在這種情況下，員工們就不會(huì)去嘗試新文化鼓勵(lì)的行為，那些與新文化不協(xié)調(diào)的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒(méi)有在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業(yè)文化的同時(shí)必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之與目標(biāo)文化相匹配，這一點(diǎn)非常重要。

　　原則之六：專家輔助的原則

　　荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫施泰德認(rèn)為，成功的文化變革必須有一個(gè)掌權(quán)者和一位專家這兩種人的聯(lián)合作用。在一個(gè)企業(yè)里掌權(quán)者應(yīng)是董事長(zhǎng)或總裁這一級(jí)的最高管理者，專家則是來(lái)自企業(yè)外的。改造企業(yè)文化的努力要獲得理想的回報(bào)，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領(lǐng)導(dǎo)能力。但是專家的作用也不容忽視，專家至少可以在三個(gè)方面發(fā)揮作用：一是幫助分析問(wèn)題，即對(duì)現(xiàn)存文化進(jìn)行診斷，這一工作必須由外部專家來(lái)做，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人員不可能對(duì)本企業(yè)的文化做清楚的和無(wú)偏見(jiàn)的分析；二是幫助尋找對(duì)策，即參與擬定企業(yè)文化目標(biāo)模式，指點(diǎn)改造文化的前進(jìn)方向；三是協(xié)助實(shí)施改造，據(jù)國(guó)外的調(diào)查，企業(yè)文化變革的失敗主要是因?yàn)閷?shí)施不當(dāng)，外來(lái)的專家有助于企業(yè)在實(shí)施改造時(shí)避免犯的一些企業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，少走一些彎路。

　　原則之七：累積成果的原則

　　改造企業(yè)文化沒(méi)有快速的靈丹妙藥，而是需要很長(zhǎng)的時(shí)間，企圖在一年之內(nèi)，或兩、三年之內(nèi)就完成文化改造，是不切實(shí)際的，也是不可能的。正因?yàn)楦脑炱髽I(yè)文化不是一次完成的事情，所以在改造企業(yè)文化的過(guò)程中，要力求在短期內(nèi)取得一些可見(jiàn)的成果，從而使員工們產(chǎn)生信心和希望。凡是需要改變企業(yè)文化的企業(yè)，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業(yè)就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說(shuō)：“百論不如一事實(shí)”。為了引導(dǎo)員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業(yè)正在向新文化靠攏的事實(shí)十分重要，這比什么都有說(shuō)服力。因此，在擬訂改造企業(yè)文化的計(jì)劃時(shí)，要認(rèn)真下功夫思考謀劃，設(shè)立一系列恰當(dāng)?shù)亩唐谀繕?biāo)，以保證在實(shí)際改造企業(yè)文化的過(guò)程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對(duì)于使人們對(duì)改造企業(yè)文化保持一種熱情和動(dòng)力，是非常必要的。更為重要的是，企業(yè)文化在一定時(shí)限內(nèi)發(fā)生的質(zhì)上的改變正是來(lái)自于這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業(yè)文化時(shí)不可因“小”而不為，改造企業(yè)文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

　　原則之八：積極謹(jǐn)慎的原則

　　積極就是不妥協(xié)于舊的做事方式，具有一往無(wú)前的堅(jiān)忍不拔的精神�，F(xiàn)存的企業(yè)文化具有巨大的慣性，改造企業(yè)文化涉及到打破企業(yè)中久已存在的定勢(shì)，也會(huì)遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業(yè)文化時(shí)，如果態(tài)度和行動(dòng)過(guò)于消極，沒(méi)有足夠的信心和力量，那么企業(yè)的文化可能不會(huì)改觀。所以，推動(dòng)企業(yè)文化變革，必須滿懷熱情，積極主動(dòng)，持之以恒，千萬(wàn)不可遇到困難就退卻，否則，一切都會(huì)前功盡棄。謹(jǐn)慎就是在改造企業(yè)文化的同時(shí)，應(yīng)注意保護(hù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)特色和員工的自尊心，不可操之過(guò)急。文化變革意味著改變員工們長(zhǎng)期固定的態(tài)度和觀念不可避免地會(huì)引發(fā)出各種矛盾。如果沒(méi)有采取情況介紹、討論、征詢意見(jiàn)、培訓(xùn)等措施幫助員工調(diào)整心態(tài)和改變觀念，就強(qiáng)制推行新的企業(yè)文化，那么改造企業(yè)文化很可能會(huì)由于挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業(yè)文化才會(huì)暢通無(wú)阻，才有可能成功。