流程管理的原則

　　不久前，筆者受遠大總裁張躍先生的邀請到長沙“遠大城”訪問，源于張總最近提出了“學(xué)華為，抓流程，促發(fā)展”的口號，希望我這個當時華為流程重組的總負責人給他提出一點建議。這令筆者感到挺意外，因為大家知道遠大的制度建設(shè)非常完善，對工作中的每件事情都有分解和詳細的規(guī)定，可以說是國內(nèi)企業(yè)制度建設(shè)的典范。但是，張躍在7月份，通過對華為短短3個多小時的考察和交流，就意識到了遠大在流程管理方面的差距。

　　確實，流程管理遠非設(shè)計一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡單，也不象哈默和錢皮提出的流程再造那么激進。記得95年底，筆者受哈默和錢皮的流程再造思想的影響，給任總提出在華為進行流程重組的報告，任總很快就批示同意。這樣從96年開始，華為就開始了大規(guī)模的流程設(shè)計、重組和優(yōu)化工作。歷經(jīng)近十年的時間，華為終于建立了具有世界級水平的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程、集成供應(yīng)鏈（ISC）流程�；仡欉@段歷程，除了通過一系列的方法和工具，借鑒最佳實踐，對流程進行設(shè)計和梳理外，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導(dǎo)原則，對流程進行持續(xù)的管理和優(yōu)化。

　　首先，流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理中應(yīng)遵循如下原則：

　　◆樹立以客戶為中心的理念
　　◆明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么
　　◆在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
　　◆關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標
　　◆使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識

　　其次，流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)和來源。麥當勞采用統(tǒng)一的、標準化的流程，使得全球任何一家麥當勞餐廳做出來的漢堡包都具有獨特的麥當勞風味。一個公司要在產(chǎn)品上取得持續(xù)的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構(gòu)想（idea）領(lǐng)先于對手也只是暫時的，關(guān)鍵要建立一流的產(chǎn)品開發(fā)流程，使創(chuàng)新的產(chǎn)品通過這一流程源源不斷地涌現(xiàn)出來。為了達成構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的目的，在流程管理中應(yīng)該做到：

　◆根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計獨特的經(jīng)營活動和經(jīng)營模式
　◆使經(jīng)驗和知識得到積累和繼承
　◆形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升
　◆降低運作成本，提升價格競爭力
　　第三，流程管理要不斷提升內(nèi)部運作效率。管理
的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，是“洗煤炭”，甚至讓企業(yè)死的更快，而沒有效率的提高也不可能保障效果。所以我們要通過業(yè)務(wù)流程管理持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部運作，具體可以從以下一些方面來考慮：

　◆讓高層減壓：從例外到例行；通過預(yù)算管理、事情分級處理等手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來保證公司業(yè)務(wù)的運作，使“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。
　◆根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責，使業(yè)務(wù)有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。
　◆明確流程的責任人。在很多企業(yè)，我們看到的普遍現(xiàn)象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內(nèi)部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據(jù)流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應(yīng)打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權(quán)力。
　◆權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化要求管理重心下移，即職責和權(quán)限要下放，真正讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化的結(jié)果可能會使一些主管覺得"失去了權(quán)力"，這是因為以往很多需要他們發(fā)號施令才能得以推動的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審批才得以通行的事情現(xiàn)在不需要了，使他們失去了權(quán)力感。實際上，這正是流程效率提高的表現(xiàn)。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。
　◆從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠煛Ａ鞒虄?yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負責，只要完成上司交待的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負責，滿足客戶需求的觀念上來。當然從對人負責到對事負責的觀念轉(zhuǎn)變，需要流程導(dǎo)向的考核和報酬機制的牽引才能實現(xiàn)。
　◆關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。首先，流程應(yīng)有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對于流程的不同分支要充分考慮，避免當特殊情況出現(xiàn)時，流程中角色的不知所措。其次，應(yīng)使流程具有一定的規(guī)范性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導(dǎo)致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。
　◆提升員工主動性，基于流程的目的建立員工的評價體系。再優(yōu)秀的流程也需要人來操作，充分發(fā)揮個人的能動性和創(chuàng)造性無論何時都是至關(guān)重要的。面向流程管理需要落實到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負責，而不是局限于傳統(tǒng)職能部門的有限的職責范圍內(nèi)。
　◆建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享。流程運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統(tǒng)（IS）保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現(xiàn)信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應(yīng)速度。