阿里巴巴：“獵犬”成長路徑

　  在外企做了16年HR工作的鄧康明，來到阿里巴巴只一年多，于 2006年1月10日，徹底轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)，擔(dān)任阿里巴巴主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理。

　　無論是對鄧康明還是馬云，這都是一次大膽的冒險(xiǎn)。

　　當(dāng)鄧康明在雅虎中國一個(gè)狹小的辦公室里，告訴《中外管理》這個(gè)消息時(shí)，他習(xí)慣性地點(diǎn)起一支煙，悠長地吐了一口氣。

　　面對媒體，他可能要經(jīng)常面臨這樣的疑問：

　　一個(gè)從來沒有做過業(yè)務(wù)的人為什么要去背負(fù)巨大的業(yè)績壓力？是主動(dòng)，還是被動(dòng)？

　　輪崗制度到底能給鄧康明和阿里巴巴帶來什么？

　　難道，他又一次被“瘋狂”的馬云所盅惑？

　　到阿里巴巴找花園

　　2005年年底，在CCTV最佳雇主的頒獎(jiǎng)典禮上，鄧康明的老東家西安楊森的老板看到他還笑問：“嗨，你怎么還沒當(dāng)上總經(jīng)理��？”

　　不難理解，鄧的轉(zhuǎn)型，并不只是因?yàn)橐�去彌補(bǔ)眾所周知的CHO“通病”：難以深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，缺乏靈活敏銳的商業(yè)思維。

　　二十四五歲時(shí)，他的夢想已漸漸清晰：有一天，我要做掌控全局、獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理。那個(gè)時(shí)候，他就職于西安楊森。

　　鄧進(jìn)入人力資源管理這一行，并不是他主動(dòng)的選擇，實(shí)際上他在復(fù)旦大學(xué)學(xué)的是金融。15年前他進(jìn)入西安楊森時(shí)，對于自己要干什么，心里并不確定。按鄧的說法，那時(shí)的中國人在工作方面還是：組織上指派你做什么，你就要去做什么。于是，鄧就是這樣被西安楊森指派做了人力資源。在以后的十幾年中，鄧康明的職業(yè)生涯開始與世界頂級公司聯(lián)系在一起，先后在ORACLE中國、微軟中國擔(dān)任人力資源總監(jiān)一職。

　　但是，鄧康明也一直覺得：作為一個(gè)男人，不能為公司的第一線生意做貢獻(xiàn)，總是覺得摸不清自己的潛力。在微軟時(shí)，鄧康明和時(shí)任微軟中國區(qū)總裁唐峻也談過想轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)，但是由于各種因素，最終未能如愿。

　　鄧說：他能在阿里巴巴轉(zhuǎn)型成功而在微軟沒有機(jī)會(huì)，很好理解。互聯(lián)網(wǎng)不是一個(gè)以資歷論英雄的行業(yè)。而“三十歲”的微軟，相對較成熟，不會(huì)僅僅因?yàn)橐粋�(gè)CHO有夢想，就允許他到陌生的領(lǐng)域冒險(xiǎn)。

　　鄧也道出了跨國公司中國區(qū)CHO這個(gè)圈子里的集體郁悶：多數(shù)跨國公司的中國公司作為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其HR的主要任務(wù)就是執(zhí)行總部戰(zhàn)略。而又有誰甘于做“搬運(yùn)工”呢？而且在跨國公司做CHO，你無法和鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人親密接觸，你離真正的戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)，你甚至可以想像到你60歲時(shí)的人生是什么樣子。你生活在一個(gè)完全沒有想像力的職業(yè)圈中，你為你的未來感到窒息……

　　鄧康明五官端正，戴著眼鏡，和藹至極，標(biāo)準(zhǔn)的外企精英形象。鄧卻說他一直有一顆不安分的心，屬于比較另類的人。

　　最終，另類的鄧選擇去阿里巴巴做副總裁并負(fù)責(zé)人力資源工作，而他的家人和朋友們都認(rèn)定他瘋了。

　　的確，當(dāng)鄧準(zhǔn)備離開微軟時(shí)，某跨國石油巨頭還曾開出了高于微軟20%的薪金及攜帶妻兒赴英留學(xué)的條件。而鄧來到阿里巴巴拿到的薪水卻比微軟低了20%。有人認(rèn)為鄧許是看中了馬云所許諾的股票期權(quán)，但是鄧說：他對股票毫無感覺。因?yàn)樗�在前兩家公司所持股票并沒有給他帶來多少可觀的收益。

　　鄧來到阿里巴巴，首先看到的是公司里的亂糟糟。進(jìn)去之后，馬云給他遞過來的名片上面寫著“風(fēng)清揚(yáng)”。面試時(shí)，馬云一直和鄧聊的是金庸、武俠，還一邊拿著劍在那兒比劃。

　　這的確是一家有趣有生機(jī)的公司。鄧覺得這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常非常特別，是一群為理想和使命所驅(qū)動(dòng)，面對苦難堅(jiān)韌不拔的人。不怎么了解武俠精神和金庸的鄧，卻被馬云強(qiáng)大的使命感所“盎惑”了：建立一個(gè)中國人創(chuàng)辦的最偉大的公司！

　　至少，在阿里巴巴，鄧康明無法想象三年后的自己。

　　有位哲人說過：人類的探索精神，是地球上最美麗的花朵。也許，一個(gè)新興的行業(yè)所能提供給人們的，就是那巨大的花園，它會(huì)容忍、鼓勵(lì)你的探索在那里盛開。

　　“獵犬”成長路徑

　　馬云曾在內(nèi)部會(huì)議里一再說：阿里巴巴的干部要輪轉(zhuǎn)，讓銷售人員到后臺(tái)來，看看后臺(tái)怎么運(yùn)作的；讓后臺(tái)的人到前臺(tái)去，看看前臺(tái)怎么運(yùn)作的。阿里巴巴的業(yè)務(wù)經(jīng)理們也定期在全國城市之間大調(diào)動(dòng)，讓他們調(diào)換眼光，這是阿里巴巴培育員工擁抱變化能力的措施之一。

　　在阿里巴巴，員工被分成三種：

　　有業(yè)績沒團(tuán)隊(duì)合作精神的，是“野狗”；

　　事事老好人但沒有業(yè)績的，是“小白兔”；

　　有業(yè)績也有團(tuán)隊(duì)精神的，是“獵犬”。

　　對于“野狗”，無論業(yè)績多好，怎么王牌，公司都堅(jiān)決清除；“小白兔”則會(huì)被淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。

　　而一旦被確定為“獵犬”，而且是一只能夠深入理解公司文化、并且愿意與公司一同長期發(fā)展的“獵犬”，公司就會(huì)大力進(jìn)行培養(yǎng)。鄧康明非常敬佩馬云的是，阿里巴巴對培養(yǎng)人才不遺余力，比別的公司做得更大膽，更愿意為培養(yǎng)人支付輪崗所帶來的巨大成本。

　　阿里巴巴一直認(rèn)為：輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺(tái)，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時(shí)也對現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大的激勵(lì)，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。

　　目前，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，執(zhí)行力卻非常弱，有些管理者更愿意從績效管理的角度分析原因，認(rèn)為考核指標(biāo)不清晰、考核周期太長或者主管考核不力等，往往從調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性、挖掘人的潛力上下功夫，卻沒有發(fā)現(xiàn)：部門之間協(xié)作的乏力，往往是阻礙人們往共同目標(biāo)前進(jìn)的阻力。而部門協(xié)作的不力，往往是因?yàn)槿说乃季S方式、思考角度出了問題。

　　鄧一開始進(jìn)入阿里巴巴，其實(shí)就和馬云談到了他自己的職業(yè)夢想，不愿意再隔靴搔癢地做HR的工作。馬云對此早有準(zhǔn)備。

　　雙方經(jīng)過了一年多的考察，隨著鄧對阿里巴巴業(yè)務(wù)的深入了解，馬云終于決定給鄧一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　鄧康明認(rèn)為：通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學(xué)會(huì)從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。

　　成敗，都有帳算

　　以前，鄧康明很少失眠�，F(xiàn)在，他卻背負(fù)著很大的業(yè)績壓力，為他如何培養(yǎng)一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)而睡不安穩(wěn)。采訪那天，鄧康明雖然剛上任10天，卻非常非�？隙ǖ馗嬖V《中外管理》：如果現(xiàn)在就讓他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已經(jīng)不一樣了。

　　如果鄧康明轉(zhuǎn)型成功了，沿著業(yè)務(wù)那條線上升，會(huì)前途無量。

　　如果，鄧康明失敗了……那么，重新回歸HR，又會(huì)發(fā)生什么？

　　鄧康明說：在HR隊(duì)伍里，他一定會(huì)做得更加優(yōu)秀，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

　　在企業(yè)經(jīng)營中取得戰(zhàn)略性伙伴的關(guān)系，單純的HR的理論、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜃龅竭@一點(diǎn)嗎？業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為不太可能。

　　有一位HR從業(yè)者觀點(diǎn)更加鮮明，他說：“如果在企業(yè)里有輪崗的機(jī)會(huì)，我是非常主張HR主動(dòng)提出輪崗的申請�！卑此�的說法：由于社會(huì)急劇變化，HR的職能在企業(yè)發(fā)展中的作用才開始凸顯出來，才開始引起企業(yè)經(jīng)營者的注意。那么，HR要在這種角色轉(zhuǎn)變中真的希望有所作為的話，沒有點(diǎn)料是不行的。

　　企業(yè)的存在目的就是要盈利。如果作為HR談?wù)摰臇|西離企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)很遠(yuǎn)，是理論說教，或簡單移植其它企業(yè)的所謂經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)經(jīng)營者是難以接受的。

　　案 例 追 蹤

　　鄧康明 輪崗帶兵兩個(gè)月……

　　本刊記者 鄧羊格

　　3月10日，本刊第二次采訪鄧康明，其時(shí)，他已“帶兵打仗”兩個(gè)月。

　　風(fēng)險(xiǎn)：被拋棄？還是被輪回？

　　《中外管理》：你和馬云對轉(zhuǎn)型失敗的風(fēng)險(xiǎn)怎么評估？

　　鄧康明：我們在輪崗時(shí)，都有一個(gè)師父帶徒弟的過程，我們的COO會(huì)花很多時(shí)間幫助我管理和培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，我也經(jīng)常和他在一起開會(huì)、探討，他會(huì)有很多建議。在此基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)銷售的副總裁也和我配對，我有什么問題都可以去找他。在組織結(jié)構(gòu)上，多少有些保證。

　　阿里巴巴一向強(qiáng)調(diào)：如果公司看準(zhǔn)了你，并敢于向你投資，你自己更要充分發(fā)揮你的吃苦耐勞、不斷進(jìn)取的精神。馬云的確也說過：“成功和失敗都不要緊。就算有萬一，我也會(huì)提早關(guān)注。如果失敗了，我會(huì)把你拉回來�！�

　　大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價(jià)值觀上沒有違背，就不會(huì)因?yàn)槲以谇熬�打了敗仗，就“殺”了我。

　　《中外管理》：假如真不像你想的那樣，你會(huì)不會(huì)受到打擊，覺得丟面子，最終選擇離職？

　　鄧康明：如果太糟糕，我是不是該對自己有個(gè)……了斷？嗯……我是這種人。但是，在阿里巴巴這個(gè)文化和平臺(tái)上，壓力沒那么大。

　　機(jī)制：是隨機(jī)？還是常態(tài)？

　　《中外管理》：在阿里巴巴，輪崗是常態(tài)嗎？

　　鄧康明：我來到阿里巴巴是接任一位轉(zhuǎn)去負(fù)責(zé)銷售部的創(chuàng)業(yè)元老。現(xiàn)在，我輪崗去主管渠道和大客戶部，他又回來主管人力資源。

　　在阿里巴巴副總裁的這個(gè)框架里，并不強(qiáng)調(diào)一個(gè)人要專下去。當(dāng)然，專是個(gè)前提。馬云隨時(shí)可以根據(jù)公司的需要調(diào)度這些副總裁。比如：原先負(fù)責(zé)銷售的副總裁，現(xiàn)在負(fù)責(zé)網(wǎng)站。

　　馬云一直強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)通才型的領(lǐng)導(dǎo)，輪崗是一個(gè)常態(tài)。

　　《中外管理》：馬云通過什么方式或流程考查你是否適合這個(gè)崗位？

　　鄧康明：沒有正式的流程，但也不能說是隨機(jī)的。每到半年時(shí)，這些高級副總裁和馬云都會(huì)坐在一起談一談不同層面上的人才發(fā)展問題，平時(shí)就會(huì)關(guān)注、評價(jià)。

　　阿里巴巴沒有嘗試一些所謂的科學(xué)方法。他們是創(chuàng)業(yè)人，對人的判斷有非常深刻的認(rèn)識(shí)。我自己也主張：公司在成長階段不需要循規(guī)蹈矩的科學(xué)手段。

　　《中外管理》：有些人主張新創(chuàng)公司不太穩(wěn)定，輪崗風(fēng)險(xiǎn)大，你是怎么考慮的？

　　鄧康明：那要看最高層對自己隊(duì)伍的培養(yǎng)有多大信心。任何手段都有風(fēng)險(xiǎn)存在，問題是你敢不敢于去突破常識(shí)公理。在成熟公司里靠協(xié)作，而在我們這種成長型企業(yè)里，實(shí)際是靠人。人的成長是最重要的事情�，F(xiàn)在，我們的業(yè)務(wù)越做越大，對副總裁這一級別的人具有通才的需求也越來越大。為了滿足這種需求，公司要不就空降，要不就內(nèi)部選擇愿意和公司一起前進(jìn)的人，給他一個(gè)平臺(tái)培養(yǎng)他。這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)哪個(gè)大？我認(rèn)為：對于一個(gè)成長型的公司，第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)更大，第二個(gè)更容易管理。

　　現(xiàn)實(shí)：是壓力？還是無畏？

　　《中外管理》：上任兩個(gè)月了，你現(xiàn)在有什么感受？

　　鄧康明：第一階段，雖然覺得壓力很大，但基本處于無知者無畏的狀態(tài)。

　　第二階段，我感受到了一個(gè)龐大體系的困擾。在實(shí)際操作中，我發(fā)現(xiàn)很多因素不在我所控制的范圍之內(nèi)，但又直接影響我的業(yè)績，卻并不是我一個(gè)人有勇氣有想法有理想就可以解決的。溝通、協(xié)調(diào)、商談的復(fù)雜程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我的想像。

　　第三階段，我一直有著短期成功和長期成功的憂慮�，F(xiàn)在，每天都和數(shù)字打交道，從1、2月份看，我是超額完成了任務(wù)，但是也在想：這一兩個(gè)月完成了，是不是可以保證一兩年都能完成？

　　第四階段，人的磨合。作為一個(gè)新人，我和現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)要磨合，在業(yè)務(wù)方向上也要調(diào)整。我要很快地熟悉他們的語言。從業(yè)務(wù)的磨合到人的磨合，是一個(gè)蠻辛苦的過程。

　　《中外管理》：面對這么復(fù)雜的狀況，你的心態(tài)如何？

　　鄧康明：應(yīng)該說是……這個(gè)……有困擾的地方，但是，不礙大局。

　　案 例 分 析

　　透析輪崗玄機(jī)

　　曉 莊

　　俗話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯(cuò)總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明星越來越多。

　　企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺(tái)，同時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。

　　輪崗到底為什么？

　　企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機(jī)？

　　第一，培養(yǎng)人才

　　一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。

　　日本企業(yè)，是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務(wù)，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)，成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。

　　同時(shí)，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO。所以，對個(gè)人成長而言，輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備。

　　第二，控制風(fēng)險(xiǎn)

　　通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長時(shí)間（特別是5年以上），都會(huì)積累很多資源，這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資源的個(gè)人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。

　　第三，變相淘汰

　　對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì)，同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。

　　輪崗有何種形式？

　　有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出申請的。

　　從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。

　　還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成長空間。

　　輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？

　　輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。

　　因?yàn)槿瞬诺揭粋�(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚至?xí)�有業(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。

　　另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時(shí)，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實(shí)。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)，而等待輪崗可能帶來的長遠(yuǎn)效益？

　　總之，輪崗規(guī)避的是長遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。于是有的企業(yè)干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。

　　因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上，如果10個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。

　　哪些企業(yè)適合輪崗？

　　第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗。因?yàn)�，這不僅有利于培訓(xùn)人才，還能使人才在內(nèi)部流動(dòng)中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。

　　第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力較弱，推行輪崗宜謹(jǐn)慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時(shí)，輪崗就是一個(gè)很好的培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。

　　第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠(yuǎn)）而難以引進(jìn)大批高水平人才時(shí)，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。

　　哪些崗位適合輪崗？

　　目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。

　　而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長，所帶來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問題的幾率也比較高。同時(shí)，在對中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營。

　　對于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個(gè)人，都不會(huì)有任何好處。

　　高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí)，而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。

　　如何保證輪崗成功率？

　　輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。

　　輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因?yàn)?年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。

　　輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，比較適宜。

　　輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。

　　輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人意愿。同時(shí)，也可以對其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。

　　老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的，這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。

　　（本文根據(jù)奇正管理俱樂部會(huì)員發(fā)言摘錄整理而成）