雅虎：建“感情銀行”鼓舞士氣

　  有人說現(xiàn)在的雅虎中國，就像被馬云施了魔咒，“從2005年8月11日阿里巴巴收購雅虎中國，到11月9日雅虎中國以專注搜索的新面目重新示人，馬云用了3個月使所有員工擺脫并購初期的驚恐和迷惑。他們不再心神不寧、舉棋不定，開始變得步履匆匆。”雅虎中國總經(jīng)理田健說，現(xiàn)在雅虎中國每個員工的目標(biāo)都非常明確，公司做事流程也簡化了，他們雄心勃勃正“準(zhǔn)備在工作中徹底釋放自己的能量和熱情”。

　　要知道，如今的雅虎中國，是由阿里巴巴、雅虎中國、3721等七家公司一起整合的結(jié)果，3721和雅虎合并時，并沒有進(jìn)行文化整合，只是讓員工離開。所以，阿里巴巴收購雅虎中國后進(jìn)行全方位整合是一件很難的事情，而且需要時間。盡管整合新雅虎中國的文化和團(tuán)隊(duì)是一件費(fèi)勁的事，但是在馬云、鄧康明等高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)籌下，用了3個月便順利實(shí)現(xiàn)了文化整合，員工流失率只有4％多，雅虎中國的轉(zhuǎn)型首戰(zhàn)告捷。

　　那么，阿里巴巴到底是如何實(shí)現(xiàn)快速整合雅虎中國的？在目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工忠誠度普遍偏低的環(huán)境下，雅虎中國是如何對待其員工的？帶著這些問題，本刊記者采訪了放棄原微軟中國人力資源總監(jiān)職位而加盟阿里巴巴的阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明先生。

　　用“N＋1計(jì)劃”穩(wěn)定軍心

　　記者：馬云先生說過“雅虎中國的核心就是人”，在阿里巴巴收購雅虎時，如何解決原雅虎中國員工的去留問題？

　　鄧康明：并購之前，我們也擔(dān)心有些優(yōu)秀員工會流失，甚至擔(dān)心會帶來一些負(fù)面影響。2005年8月11日宣布并購時，我們給雅虎中國員工1個月的選擇時間。一個月之內(nèi)，如果確實(shí)想走，我們提供N+1個月工資的離職補(bǔ)償金，這是從來沒有的，國家規(guī)定，只有辭退員工才給補(bǔ)助；如果愿意留下，薪酬不變，職位不變甚至提升，給阿里巴巴期權(quán)。N＋1里的“N”是指員工在雅虎中國公司工作的年數(shù)，3721的工齡也被計(jì)算進(jìn)去。

　　到9月底合并完成后，流失率只有4％多，包括隨原先負(fù)責(zé)雅虎渠道和營銷的副總裁田健、負(fù)責(zé)技術(shù)的譚曉生和負(fù)責(zé)搜索產(chǎn)品的李銳都選擇繼續(xù)留下。換言之，原雅虎中國700多位員工，離開的只有30人左右。這一結(jié)果也出乎我們意料，因?yàn)檎�常并購，流失率�?0％左右，很成功的也有10％，而我們達(dá)到了一個新高點(diǎn)。

　　我們這樣做就等于讓那些因?yàn)椴①彾�產(chǎn)生離開意向或者猶豫不決的員工加快決定的過程，如果繼續(xù)猶豫下去，最終假設(shè)離開的話遠(yuǎn)不如現(xiàn)在果斷決定更加劃算。所以，9月15日之后還繼續(xù)留在雅虎中國的員工，一定程度上會比較穩(wěn)定。

　　拿“六脈神劍”檢驗(yàn)士兵

　　記者：對雅虎中國來說，什么樣的員工是核心員工？如何界定核心員工，有哪些考核指標(biāo)和參考依據(jù)？

　　鄧康明：我們的員工沒有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我們考核雅虎中國員工是否合格和母公司阿里巴巴一樣，其標(biāo)準(zhǔn)是“業(yè)績占50％，價值觀占50％”。價值觀的考核主要看是否符合阿里巴巴的價值觀——“六脈神劍”：

　　1、 客戶第一： 關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。

　　2、 團(tuán)隊(duì)合作： 共享共擔(dān)，以小我完成大我。

　　3、 擁抱變化： 突破自我，迎接變化。

　　4、 誠信： 誠實(shí)正直，信守承諾。

　　5、 激情： 永不言棄，樂觀向上。

　　6、 敬業(yè)： 以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。