把你的公司建設(shè)成事業(yè)共同體！

　　不久前，微軟全球副總裁李開復(fù)跳槽，加盟Google，在企業(yè)界引發(fā)了一場不小的震蕩。Google作為一家充滿活力的搜索引擎公司，規(guī)模比微軟要小得多。但是，Google的運(yùn)作模式卻深深吸引著李開復(fù)。他認(rèn)為，到Google去能更好地施展自己的能力。

　　如何理解人才和企業(yè)之間的關(guān)系呢？

　　企業(yè)與人才之間，始終是一種雙向選擇關(guān)系。

　　作為人才，從大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入職場開始，就要在各種機(jī)會成本之間掂量、權(quán)衡，有所取舍，作出選擇。

　　作為企業(yè)，即使勞動力市場嚴(yán)重過剩，總還是會感覺人才不夠，對高速成長階段的企業(yè)尤其如此。比如，你公開招聘2名部門經(jīng)理，有100人應(yīng)聘，你很可能會發(fā)現(xiàn)，這100人都達(dá)不到你設(shè)定的崗位要求。

　　所以，每一個想做大事業(yè)的企業(yè)主，都重視吸納、培養(yǎng)并留住人才。

　　從人才擇業(yè)的角度看，影響他們選擇的因素，包括：薪金、福利、職場環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會、上升空間、文化認(rèn)同、就業(yè)穩(wěn)定性，以及公司的成長性等。

　　一般來說，薪金高、福利好的企業(yè)，對人才的吸引力較大。但是，其它因素的作用也越來越顯著。最近，香港英文電視“明珠”臺，在一檔人力資源節(jié)目中，采訪了十多位任職于跨國公司的年輕人，詢問他們的擇業(yè)取向。他們的回答顯示了那些高學(xué)歷人才擇業(yè)取向的多樣性。一位名校畢業(yè)的女MBA ，用非常流暢的英語說：她選擇現(xiàn)在這家公司，是因?yàn)樗�的培�?xùn)體系非常優(yōu)秀，可以迅速提升自己的業(yè)務(wù)能力，可以為自己的職業(yè)生涯積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)和技能，使自己成長為一個全球化管理人才；而她對職業(yè)的穩(wěn)定性卻沒有要求，對當(dāng)下的薪金多少也不在意。一位已經(jīng)當(dāng)上部門經(jīng)理的男MBA，他說他的擇業(yè)取向是價值認(rèn)同，他喜歡這家公司的企業(yè)文化。而一位工科碩士說，他之所以選擇現(xiàn)在這家公司，完全是因?yàn)閼?yīng)聘面試時，這家公司的人力資源經(jīng)理親切、細(xì)致的風(fēng)格，使他感受到了濃郁的人性化管理風(fēng)格。

　　作為企業(yè)主，該如何考慮提高自己企業(yè)對人才的吸引力，從而為企業(yè)的持續(xù)成長提供源源不斷的HR動力呢？以下方法可供借鏡。

　　一、 建立一個合理的薪酬和福利體系

　　珠三角有一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的老板，他非常在意自己企業(yè)的中高層的收入水平，總是盡可能使他們的收入高于周邊企業(yè)，并要求他們在衣食住行方面表現(xiàn)出來。所以，他的企業(yè)員工，在別的企業(yè)員工面前總有一種自豪感，底氣十足。90年代，別的企業(yè)中層干部出差坐火車，住招待所，他的同級別干部出差坐飛機(jī)，住星級賓館。他的銷售人員跟客戶談判就容易成交，他的公關(guān)人員到國家機(jī)關(guān)去拿批文就好拿。10多年時間過去了，這家當(dāng)年銷售額不足3個億的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)成長為一個年銷售額200多億的大型上市公司，而周邊那些血汗工廠，至今還是血汗工廠。

　　企業(yè)要節(jié)流，但是當(dāng)節(jié)流變成克扣，那企業(yè)就失去了開源的能力。老板們必須權(quán)衡、拿捏其間的分寸。

　　二、 把企業(yè)建設(shè)成老板與員工的“事業(yè)共同體”

　　企業(yè)首先是一個責(zé)任共同體。員工拿一份薪水，就有責(zé)任做一份事。但是，當(dāng)一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。更要甚者，你老板的眼睛看著他，他就盡責(zé)；當(dāng)你的眼睛不看他時，他就不那么盡責(zé)了。許多老板都有類似經(jīng)驗(yàn)。怎么辦？這個問題考驗(yàn)老板的價值觀。

　　有些企業(yè)，老板文化與打工者文化是分裂的。老板的價值觀是：這個企業(yè)是我的，怎么搞是我的事，你們的責(zé)任就是聽我的指揮。與此相應(yīng)，員工的基本價值觀是：當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不打東家打西家。

　　高明的企業(yè)家，會樂于讓員工共享企業(yè)成長的成果，把自己的事業(yè)演變成整個管理團(tuán)隊(duì)的共同事業(yè)。

　　有些老板采用分紅方式，讓管理團(tuán)隊(duì)共享超額利潤。比如：年初制定一個盈利指標(biāo)，超額部分拿出若干百分點(diǎn)出來分紅。老板與管理團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，就由責(zé)任共同體升級到了利益共同體，企業(yè)賺錢了，大家有得賺；老板賺得越多，員工賺得也越多。

　　有些老板則采用員工持股的方式，讓管理、技術(shù)和營銷骨干成為股東，成為老板之一，把老板一個人的事業(yè)，變成了大家的共同事業(yè)。這就不再是簡單的利益共同體了，而升級到了命運(yùn)共同體。老板的命運(yùn)與管理團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)捆綁在一起了，一榮俱榮，一損俱損。你偷懶，不僅是害我老板，而且還是害了你自己。

　　事業(yè)共同體，是老板與員工關(guān)系的理想模型。

　　三、 注重培訓(xùn)，幫助員工提升職業(yè)能力，開放升職機(jī)會

　　現(xiàn)在的人才越來越注重培訓(xùn)和能力提升。大家都明白，社會轉(zhuǎn)型過程中，職場競爭越來越激烈，要想在未來的職業(yè)生涯中有所成就，就必須積累經(jīng)驗(yàn)與技能。

　　臺資燦坤電器的老板就曾說過，他知道許多剛畢業(yè)的大學(xué)生選擇加盟燦坤，并不是把燦坤當(dāng)作終生職業(yè)，但是他還是要花大力氣、大本錢來搞培訓(xùn)。原因是，一個卓越的培訓(xùn)體系，不僅是燦坤企業(yè)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，而且是燦坤對人才具有巨大吸引力的魅力之所在。即使是那些選擇離開的人才，在他們事業(yè)有成后，他們也會記住，他們的職業(yè)生涯始于燦坤，在這里，他們學(xué)到了職業(yè)生涯中最寶貴的東西。

　　升職機(jī)會的開放，對成就欲強(qiáng)的人才尤其具有吸引力。我們知道，國內(nèi)有一些家族企業(yè)，根基是建立在血緣、地緣、人緣基礎(chǔ)上的。這三緣，在企業(yè)創(chuàng)始階段是好事，但是，在企業(yè)成長起來后，卻會變成企業(yè)發(fā)展的絆腳石。對這樣的企業(yè)而言，要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須在股本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理兩個層面上做一個明確的界定與厘清，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度。（朱志礪）