安迪·格魯夫推崇實施的領導力

　　在當今高科技時代，誰不知道英特爾呢？談到在硅谷創(chuàng)立，從制造微處理器起步，繼而發(fā)展成為全球最大的芯片制造商的英特爾公司，讓人不能不想到英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫。

　　安迪·格魯夫現(xiàn)年76歲，英特爾公司現(xiàn)任董事會主席，猶太人，1936年生于匈牙利布達佩斯，1956年移居美國。1968年參與創(chuàng)建英特爾公司，1979年被任命為公司總裁，1987年成為首席執(zhí)行官。在他的領導下，英特爾成為世界上最大的電腦芯片公司，并入選美國《財富》雜志500家最賺錢的公司，排名第七。

　　《商業(yè)周刊》評價：“安迪·格魯夫重新定義了英特爾公司，使之從制造商轉變?yōu)闃I(yè)界領袖”。1997年美國《時代周刊》給予他“年度風云人物”，1998年管理學會賦予他“年度杰出經(jīng)理”，2001年他獲得戰(zhàn)略管理協(xié)會“終身成獎”。1998年5月他辭去首席執(zhí)行官職務，任英特爾公司的董事會主席。

　　在以往媒體介紹和大眾眼中，格魯夫是一個“風云人物”、一個引領時代、震爍管理屆的偏執(zhí)型領導者，似乎格魯夫是一個特別適合在變革和危機時代的堅強、果斷、強勢和目光犀利的領導者代表人物，然而在管理和領導公司和團隊時，他推崇和實施的領導藝術是如何？通常媒體介紹的很少。

　　格魯夫被譽為“當代領導藝術經(jīng)典”的那本出名的《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)一書，我讀了多遍，雖然我認為書名譯得不合適。書中格魯夫把他的成功歸功于在書中所揭示的哲學和戰(zhàn)略思想；他對商業(yè)思想的貢獻在于，他提供了一種對付每個領導者所懼怕的噩夢時分的方法，即被他稱為“戰(zhàn)略轉折點”，這種充滿威脅的態(tài)勢被他成功的轉換為一種強有力的良性力量。

　　然而在該書中我發(fā)現(xiàn)了一個有意義的介紹，格魯夫曾經(jīng)參加了一次管理培訓，他非常有同感和記憶深刻，雖然書中沒有提到是什么課程，但根據(jù)他的介紹和我現(xiàn)在的工作，我知道他參加和推崇的是一個非常有名的和以被領導者為導向的領導力培訓課程，該領導力的表現(xiàn)恰恰是他強勢和偏執(zhí)的另一面，一種提高團隊績效的領導力有效方法。

　　在《只有偏執(zhí)狂才能生存》書中，格魯夫提到，多年前他參加了一個管理培訓，老師播放了二戰(zhàn)影片《零點時分》(又譯晴空血戰(zhàn)史，Twelve O’clock High)中的一段。影片中，有一個飛行中隊長藐視上級命令，已走到自行毀滅的邊緣，上級派了一名新任的指揮官來重整這只隊伍。在赴任的路上，指揮官停下車，走出車門，點燃了一只煙，凝視遠方。他吸完最后一口煙，把煙頭往地上一扔，用腳一踩，回頭對司機說“好，中士，我們走吧�！� 老師反復地播放這段片子，他精彩地表現(xiàn)了人們?nèi)绾蜗露�決心接受這項艱巨而又前途未卜的任務――帶領一個群體歷盡千難萬險。就在這一刻，領導者決定勇往直前，直取目標。

　　格魯夫常常想到這個課程和片斷，心中與那位軍官頗有同感，當看到片斷時，他未曾想到在數(shù)年之后他也會處在那種境地。除了在危機的個人經(jīng)歷之外，格魯夫還講述他是如何在全身心的震撼之中認識到戰(zhàn)略轉折點，又是如何舉步維艱的走過了它，這需要客觀地看問題的態(tài)度，依據(jù)信念行動的意愿，以及鼓舞他人接受他的信念和熱忱，這的確是不一件容易的事。在這段描述中，可能更多的表現(xiàn)了格魯夫對作為領導者的堅強、果斷和目標導向的一面。但如何帶領和鼓舞團隊完成目標，在書中還沒有談到。

　　書中，格魯夫提到的這個管理培訓確實對他以及英特爾公司影響很深，然而書中沒有提到該課程的其他更多的信息。實際上，該課程更多的是談到和教會經(jīng)理如何帶領和鼓舞根據(jù)團隊的不同成員完成工作目標。

　　根據(jù)筆者在培訓和咨詢行業(yè)的經(jīng)驗，知道該課程便是“財富500強”中，400多家公司所采用的領導培訓課程，全球超過10,000,000職業(yè)經(jīng)理人的共同選擇――領導力經(jīng)典課程：情境領導。在情境領導英文版中經(jīng)常會放《零點時分》這個令格魯夫記憶深刻的片斷，在由麥肯特公司2002年引進和開發(fā)的情境領導中文版中，由于文化背景和加入了其他中文錄像案例，便沒有采用《零點時分》的電影片斷，但中文版核心和精彩內(nèi)容與英文版是一致的。在參與開發(fā)本課程中文版時更是了解到格魯夫對該課程的推崇，他曾經(jīng)這樣評介該課程：“對領導及經(jīng)理人而言，保羅·赫塞博士的領導力思想及情境領導法很有價值，很實用，它們是開展領導及管理工作的普片指導原則，并且保羅·赫塞博士很善于將他們簡潔明了地將它表述出來了�！薄�

　　“情境領導”的創(chuàng)始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學家。一直致力于研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領導者的工作表現(xiàn)，以及領導者應該采取的領導模式。在20世紀60年代中期，他率先發(fā)表了“情境領導模式”的理論。在之后的30年里，赫塞博士更組織了一個“領導研究中心”來不斷地研究，更新和完善“情境領導”的理論，并增加了大量的實際之例證，制作了很多的習題和案例，來幫助領導者領會“情境領導”的精髓。一般理論很少能轉變成為可實際操作的模式，所以不會被復制和采用。而情境領導理論經(jīng)過30年的實踐和開發(fā)，已成為一種有效的并被廣泛采用的領導工作模式。我們經(jīng)過培訓可以掌握情境領導模式的精髓，如果我們在工作中應用情境領導模式，對我們開發(fā)員工，提高領導能力和提高團隊績效是有實質(zhì)性的幫助。

　　在格魯夫提到的《零點時分》，新任的指揮官帶領一個群體歷盡千難萬險，自取目標，在書中沒有談到如何帶領和領導飛行中隊，我看過該電影，指揮官(著名美國演員格里高·派克主演，starring Gregory Peck)表現(xiàn)了除了格魯夫提到的堅強、果斷和目標導向的一面，在帶領飛行中隊時，更是針對中隊不同隊員的行為表現(xiàn)，采用了有針對性的領導行為影響他們，使他們的績效都有很大提高，同時完成中隊目標和績效，這其實是情境領導模式的一種很好的演練。

　　情境領導模式是針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段，第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”，第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”，第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。

　　相對于員工的四個不同階段，領導也應采取四種不同的領導風格或行為。當員工在第一階段R1時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監(jiān)控和考察的工作。

　　領導者采用的領導行為為工作行為和關系行為，根據(jù)使用工作和關系行為的高低，針對不同階段采用四種領導風格，即S1 、S2 、S3 和S4，對于不同階段(準備度)R，采用相應的領導風格S，經(jīng)過行為研究和實踐，該領導模式被證明為最有可能有效開發(fā)員工和提升團隊的績效。我們在使用情境領導模式時，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、職責或活動；第二步要評估該工作被領導者(比如員工等)所擁有的準備度(階段或工作表現(xiàn))；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當?shù)念I導行為。

　　格魯夫推崇的情境領導，在英特爾作為主管的必修課程，引進到中國后也受到眾多國內(nèi)企業(yè)的歡迎。在崇尚以人為本的現(xiàn)代管理下，作為領導者不僅要制定團隊或公司的發(fā)展目標，更多的時候是要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和開發(fā)員工，員工有發(fā)展，公司自然有發(fā)展。而情境領導模式通過上述提到的核心和具體工具可以極大地增進和強化您的領導技能、學會判斷他人的能力和意愿、有效運用影響他人的各種方式、選擇合適的領導行為、增加下屬的滿意度、提高您和團隊的總體績效、讓你和團隊一起成長。作為在迅速發(fā)展的中國經(jīng)濟下的管理者和領導者，我們也可以借鑒和運用格魯夫推崇的領導方法，更好的開發(fā)員工和發(fā)展企業(yè)，爭取能建立出類似英特爾公司這樣的世界500強企業(yè)。