企業(yè)全球化不一定要走出去

企業(yè)全球化不等于走出去。全球化是一個(gè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，是關(guān)于如何打破國(guó)家界限，如何利用國(guó)家以外的資源掌握商機(jī)，幫助公司成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

　　企業(yè)全球化不等于走出去。全球化是一個(gè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，是關(guān)于如何打破國(guó)家界限，如何利用國(guó)家以外的資源掌握商機(jī)，幫助公司成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。海外資源的利用者和全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者都是企業(yè)的全球化。

　　2月13日，中歐國(guó)際工商學(xué)院(下稱(chēng)“中歐”)人力資源及組織管理研究中心主任楊國(guó)安教授發(fā)布了該中心過(guò)去一年來(lái)在華人企業(yè)全球化方面的研究成果。

　　這份研究報(bào)告是由中歐和格蘭仕、明基電通、趨勢(shì)科技、TCL-湯姆遜和中集集團(tuán)等中國(guó)五家企業(yè)合作完成的。中歐也向包括海爾、長(zhǎng)虹和萬(wàn)向在內(nèi)的二十多家華人企業(yè)發(fā)了近200張問(wèn)卷。

　　在楊國(guó)安發(fā)布的研究報(bào)告中，重點(diǎn)有三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)是華人企業(yè)怎么全球化；第二個(gè)是華人企業(yè)全球化面臨什么樣的挑戰(zhàn)；第三個(gè)是中國(guó)企業(yè)全球化的模式有什么獨(dú)特之處。

　　全球化不等于走出去

　　企業(yè)全球化不等于走出去。全球化是一個(gè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，是關(guān)于如何打破國(guó)家界限，如何利用國(guó)家以外的資源掌握商機(jī)，幫助公司成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。海外資源的利用者和全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者都是企業(yè)的全球化。

　　有的企業(yè)是海外資源的利用者，它充分利用國(guó)外資源在中國(guó)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也是全球化的一種形式。比如百度在海外上市，它采取的是全球化的戰(zhàn)略，就是一個(gè)全球化公司。又比如說(shuō)中海油用購(gòu)買(mǎi)能源來(lái)強(qiáng)化在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，也是一種全球化的戰(zhàn)略。

　　還有的企業(yè)是全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者，它利用中國(guó)在資源和勞動(dòng)力等方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)。比如中集和格蘭仕的絕大部分的經(jīng)營(yíng)布局和管理都在國(guó)內(nèi)，它們是這個(gè)行業(yè)的龍頭，但是它們不走出去。全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者用全球的資源在全球展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，也是最高難度的全球化企業(yè)。

　　全球化是一個(gè)進(jìn)程，而且全球化的過(guò)程里面往往是有階段的。企業(yè)要考慮本身的資源和能力，找出全球化戰(zhàn)略的定位，然后分階段進(jìn)行全球化。一般企業(yè)往往是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做起，后來(lái)慢慢轉(zhuǎn)向利用海外的資源、資金和技術(shù)來(lái)強(qiáng)化自己在國(guó)內(nèi)的地位。

　　華人企業(yè)思考全球化的時(shí)候，必須要明確全球化戰(zhàn)略的重點(diǎn)：到底是用國(guó)內(nèi)的資源打國(guó)際市場(chǎng)，還是用國(guó)外的資源打全球市場(chǎng)。

　　比如說(shuō)格蘭仕剛開(kāi)始做微波爐時(shí)面對(duì)的是跨國(guó)公司，它馬上發(fā)現(xiàn)技術(shù)、資金、管理能力跟人家差得太遠(yuǎn)。最后它的戰(zhàn)略就是要用中國(guó)資源的優(yōu)勢(shì)做世界工廠(chǎng)，跟跨國(guó)公司進(jìn)行互補(bǔ)，而不是跟人家競(jìng)爭(zhēng)。

　　走出去不等于兼并

　　走出去也不一定是兼并的，兼并只是走出去的一個(gè)途徑。走出去有三條路：第一條路是兼并，第二條路是內(nèi)部成長(zhǎng)，第三條路是戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　TCL、中集都是通過(guò)兼并走出去的。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于速度快，能很快地掌握一些關(guān)鍵資源，避免一些國(guó)家的壁壘進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)；缺點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)高，比如說(shuō)很多企業(yè)買(mǎi)了品牌，但是買(mǎi)不到經(jīng)營(yíng)這個(gè)品牌的組織能力。另外現(xiàn)在歐美的國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)高度的兼并也比較敏感，有些不愿意讓中國(guó)企業(yè)過(guò)來(lái)。

　　趨勢(shì)科技是內(nèi)部成長(zhǎng)的一個(gè)典型案例。內(nèi)部成長(zhǎng)的好處就是按部就班，有時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升能力，而且可以確保文化體系一致性。內(nèi)部成長(zhǎng)的缺點(diǎn)在于一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地干需要很長(zhǎng)的時(shí)間，可能在摸索的過(guò)程里面需要教學(xué)費(fèi)。

　　走出去的第三種方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。比如說(shuō)格蘭仕的定位是世界工廠(chǎng)，但是它銷(xiāo)售主要是借助外面合作的伙伴幫助它們拓展國(guó)際市場(chǎng)。又比如說(shuō)奧康和澳大利亞的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，互相交換使用通道，互通互享資源管理來(lái)提升自己。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于運(yùn)用別人的資源風(fēng)險(xiǎn)比較低，不好的地方在于太依靠他人了。

　　企業(yè)怎么做最好很難一概而論。我們主要考慮的是三點(diǎn)：第一個(gè)是速度，第二個(gè)是關(guān)鍵資源的控制程度，第三個(gè)是你愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)有多大。企業(yè)走出去的三條路要按照自己公司的具體情況來(lái)做思考。

　　格蘭仕是一個(gè)很典型的案例，它充分利用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方法快速地進(jìn)行全球化。格蘭仕進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候是1997年，當(dāng)時(shí)歐洲國(guó)家針對(duì)韓國(guó)的企業(yè)進(jìn)行反傾銷(xiāo)調(diào)查。格蘭仕就跑到歐洲去說(shuō)服歐洲的公司，說(shuō)你把這個(gè)活交給我們，我們用一半的成本給你們同樣質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　格蘭仕當(dāng)時(shí)也在做兼并，但是它兼并的時(shí)候只買(mǎi)對(duì)它有利的，比如轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)，而不買(mǎi)對(duì)其不利的，比如說(shuō)歐美的勞動(dòng)力。在這個(gè)合作過(guò)程中格蘭仕也學(xué)到了很多生產(chǎn)管理的方法。格蘭仕的戰(zhàn)略聯(lián)盟有250個(gè)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于見(jiàn)效快風(fēng)險(xiǎn)小，而且不會(huì)過(guò)分依賴(lài)于一兩個(gè)合作伙伴。

　　走出去不一定要進(jìn)行兼并。數(shù)據(jù)表明很多兼并都是失敗的，所以很重要的是你進(jìn)去的時(shí)候要思考是否具備這個(gè)條件。你兼并人家的時(shí)候內(nèi)部有沒(méi)有一套很強(qiáng)的體系，有沒(méi)有一套很強(qiáng)的文化可以把人家管好。

　　全球化應(yīng)量力而行

　　企業(yè)全球化最終的目的是一樣的，就是掌握全球的資源跟商機(jī)為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。很多企業(yè)因?yàn)樗�本身�?guó)家的國(guó)情和文化不一樣，導(dǎo)致它們起點(diǎn)不一樣，也決定它們?cè)谌�球化進(jìn)展過(guò)程中會(huì)采取不同經(jīng)營(yíng)管理的模式。

　　美國(guó)和英國(guó)的公司在面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的壓力時(shí)通常采用外包制造的形式，專(zhuān)注于技術(shù)研發(fā)和對(duì)品牌的控制，比如說(shuō)戴爾和惠普都是這樣做的。而德國(guó)和日本的企業(yè)走的路不一樣，比如說(shuō)豐田、索尼、三星、西門(mén)子不一定把制造進(jìn)行外包。

　　這種差別與它們的國(guó)情相關(guān)。英國(guó)和美國(guó)的企業(yè)很多融資的途徑是通過(guò)股票市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資的，這樣融資的形式導(dǎo)致它們的決策往往是短視的。德國(guó)和日本的企業(yè)的融資都是貸款的，因此看待問(wèn)題可以用稍稍長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間。

　　中國(guó)企業(yè)走向全球化有一些固定的管理模式。中國(guó)企業(yè)的國(guó)情文化有幾個(gè)特點(diǎn)，包括低成本的勞動(dòng)力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很大，政府政策很重要，對(duì)員工的保護(hù)很厲害等。

　　中國(guó)企業(yè)本土的市場(chǎng)比較大，有建立品牌的基礎(chǔ)。中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)會(huì)引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)做一些創(chuàng)新的產(chǎn)品，會(huì)做出性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品。他的好處就是到發(fā)展中國(guó)家里面可以做得很快，而且到歐美國(guó)家可以找一些低端的市場(chǎng)來(lái)做。

　　中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)是不一樣的。我們強(qiáng)調(diào)的是集體創(chuàng)業(yè)，利益一起創(chuàng)造然后再分配。我們看到中國(guó)企業(yè)有比較強(qiáng)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是志同道合、交情、信任這些方面，而不是靠流程制度等因素。

　　全球化領(lǐng)導(dǎo)能力里面其實(shí)有五個(gè)項(xiàng)目：一個(gè)是這些全球領(lǐng)導(dǎo)力有沒(méi)有全球的視野，有沒(méi)有全球整合的能力，是不是誠(chéng)信待人，跟前瞻性有沒(méi)有關(guān)系，有沒(méi)有全球共同的價(jià)值觀。

　　中國(guó)企業(yè)在全球化里面本地資源利用相對(duì)好一點(diǎn)，而全球整合資源的能力，包括整合人才、文化、組織架構(gòu)的能力相對(duì)弱一點(diǎn)。

　　我們看到中國(guó)企業(yè)過(guò)去在中國(guó)市場(chǎng)里面有一套管理模式，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神、利用本土的資源、很強(qiáng)的企業(yè)文化等。在中國(guó)成功發(fā)展出來(lái)的管理模式，有很多的好處，它可以抓住商機(jī)，執(zhí)行力比較強(qiáng)，組織管理的成本也比較低。

　　這些優(yōu)勢(shì)走出國(guó)門(mén)還能不能有效地進(jìn)行全球經(jīng)營(yíng)？我們覺(jué)得問(wèn)題在于能否建立一個(gè)新的組織能力，并且處理好創(chuàng)業(yè)精神與管理團(tuán)隊(duì)之間的平衡。