把事情做對(duì)：關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　中國(guó)企業(yè)目前正面臨一場(chǎng)殘酷的淘汰賽。

　　與宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù)持續(xù)向好相對(duì)應(yīng)的是，具體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)繼續(xù)惡化。這是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的孛論�；洷币晃恢鞴芄�業(yè)的副市長(zhǎng)曾私下對(duì)我說(shuō)，他們那里的企業(yè)，將有一半，甚至三分之二，熬不了兩年。我相信他并沒(méi)有夸張。

　　衡量一個(gè)企業(yè)能熬多久，只要簡(jiǎn)單的兩個(gè)指標(biāo)，一是看產(chǎn)品在市場(chǎng)上的走勢(shì)，二是看它的財(cái)務(wù)狀況，有錢(qián)買原材料嗎，有錢(qián)發(fā)工資嗎？對(duì)缺乏銀行支持的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，錢(qián)與物的周轉(zhuǎn)困難，意味著滅頂之災(zāi)。過(guò)去他們慣用的拖欠材料款、拖欠工人工資的手段，畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)。

　　不僅是中小企業(yè)舉步維艱，優(yōu)秀的大型企業(yè)也被生存危機(jī)感壓得喘不過(guò)氣來(lái)。彩電業(yè)在經(jīng)歷了一次又一次的價(jià)格跳水后，沒(méi)一個(gè)是贏家，沒(méi)一個(gè)是好過(guò)的�？照{(diào)業(yè)在幾經(jīng)風(fēng)波后，日子還是能過(guò)下去的，卻半路殺出個(gè)程咬金，格蘭仕動(dòng)用20億來(lái)做空調(diào)，用800萬(wàn)臺(tái)對(duì)100萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，用低于別人20個(gè)以上百分點(diǎn)的價(jià)格差，要來(lái)切蛋糕。按格蘭仕的一慣剛性做法，有哪家空調(diào)企業(yè)會(huì)好過(guò)？從幾家空調(diào)企業(yè)內(nèi)部傳來(lái)的消息，誰(shuí)都沒(méi)輕視格蘭仕這個(gè)挑戰(zhàn)者。

　　回頭看中國(guó)二十幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，幾經(jīng)潮起潮落的結(jié)果是，每當(dāng)潮起時(shí)，大批新企業(yè)誕生；伴隨著潮落，大批企業(yè)偃旗息鼓。但這次淘汰賽與前幾次淘汰賽是不同的，這次淘汰的將是那些企業(yè)基礎(chǔ)較好，管理上有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

　　管理好的企業(yè)也會(huì)被淘汰嗎？答案是肯定的！

　　在我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)全面轉(zhuǎn)型時(shí)期，在互聯(lián)網(wǎng)、WTO全面改變企業(yè)生存環(huán)境的臨界點(diǎn)上，在商品結(jié)構(gòu)性過(guò)剩的狀態(tài)下，在全球性的企業(yè)變革大潮之下，企業(yè)的游戲規(guī)則全變了。過(guò)去行之有效的成功經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。

　　我在與企業(yè)家接觸過(guò)程中，無(wú)論是大會(huì)演講，還是做咨詢顧問(wèn)，都始終不渝地強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：管理是讓人把事情做好的學(xué)問(wèn)，而戰(zhàn)略是讓人把事情做對(duì)的學(xué)問(wèn)；在我們這個(gè)激劇變遷的時(shí)代，把事情做對(duì)比做好更重要！對(duì)今天的企業(yè)家來(lái)講，計(jì)劃、組織、指揮、控制等管理職能已不再是最重要的了；企業(yè)家更應(yīng)關(guān)注的是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)的股本、資本結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。借用IT行業(yè)的概念，就是說(shuō)，為自己的企業(yè)建立一個(gè)良好的商業(yè)模式與盈利模式。在環(huán)境變遷激劇、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷的今天，重視戰(zhàn)略，把事情做對(duì)，是企業(yè)家的最大任務(wù)。

　　制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與出發(fā)點(diǎn)，是對(duì)環(huán)境變遷所帶來(lái)的機(jī)遇與威脅有充分把握，認(rèn)清自身的能力與資源優(yōu)勢(shì)，從而趨利避害，為企業(yè)尋找成長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　前階段，我在粵北某市對(duì)地方政府官員與企業(yè)家所做的《關(guān)于區(qū)域經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略問(wèn)題》專題演講中，我提出，珠江三角洲的臺(tái)資、港資企業(yè)，已普遍感到管理成本、勞動(dòng)力成本上漲厲害。珠江三角洲本身面臨的產(chǎn)業(yè)升級(jí)壓力也很大。對(duì)制衣、玩具、鞋類等出口加工廠來(lái)說(shuō)，最主要的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是兩條：一是低成本（主要是勞動(dòng)力成本），二是交貨期。這類企業(yè)辦在珠江三角洲，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)主要是靠四川、湖南、湖北、江西的打工妹，但綜合成本在上升。珠三角現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)實(shí)質(zhì)上是地理因素，毗鄰香港，交貨快�；洷鄙絽^(qū)面臨著很大的脫貧壓力，為什么不把那些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)呢？粵北山區(qū)有很多優(yōu)勢(shì)，一是交通便利，到香港只有五、六個(gè)小時(shí)車程，交貨期能保證；二是勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)低于珠三角。

　　令人驚詫的是，前幾天在互聯(lián)網(wǎng)上看到消息，四川省的頭頭在香港，與香港中華廠商聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)陳永棋達(dá)成協(xié)議，共同推進(jìn)港資工廠從珠三角向低成本區(qū)的四川轉(zhuǎn)移。四川方面的承諾是給予出口政策與運(yùn)輸條件的支持，以保證交貨期。雙方的共識(shí)是：在四川“創(chuàng)造第二個(gè)珠三角奇跡”。該商會(huì)是擁有四千多個(gè)在大陸投資辦廠的港商會(huì)員的民間組織。

　　與香港遠(yuǎn)隔千山萬(wàn)水的四川將會(huì)是戰(zhàn)略上的贏家。他們將通過(guò)吸納這些港資企業(yè)，來(lái)完成資本與經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的積累，擴(kuò)大稅源，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。

　　WTO對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的沖擊非常大。一個(gè)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中都做不好的企業(yè)，被動(dòng)地卷入范圍更大的國(guó)際市場(chǎng)，肯定是加速死亡。即使做得較好的企業(yè)，由于關(guān)稅與非關(guān)稅保護(hù)的弱化，也將更直接地面對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的沖擊。我最反對(duì)的就是“同臺(tái)競(jìng)技”說(shuō)，比如，做家電的總往自己臉上貼金，說(shuō)自己核心能力獨(dú)步天下，出口多少等等。其實(shí)，發(fā)達(dá)國(guó)家是在產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中，把家電業(yè)作為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出來(lái)的。在美國(guó)、日本，做家電的成本太高，做不下去了。人家搞技術(shù)含量更高、附加值更高的新產(chǎn)業(yè)去了。所謂的同臺(tái)競(jìng)技，說(shuō)穿了，是勞動(dòng)力成本的競(jìng)爭(zhēng)。核心概念是對(duì)資本收益率的不同理解。為什么沒(méi)人提要做微處理器，與英特爾同臺(tái)競(jìng)技；不提做民用客機(jī)與波音、空中客車三分天下？不能從戰(zhàn)略上理解全球產(chǎn)業(yè)鏈與國(guó)際分工的現(xiàn)實(shí)，造成了國(guó)內(nèi)資源的極大浪費(fèi)。全國(guó)有四千多個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)，耗費(fèi)了多少資本、資源，產(chǎn)生了多少收益？最近看媒體，到處是投資幾千、幾百億，搞硅谷、光谷、生物谷的爆炸性新聞，不知道又將有多少納稅人的錢(qián)要付諸東流了？

　　我們的民營(yíng)企業(yè)家要跟隨時(shí)代的腳步前進(jìn)，但又不能為了政治目的而意氣用事，不能用搞運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)搞企業(yè)。政府官員和國(guó)有企業(yè)老總能用別人的錢(qián)來(lái)交學(xué)費(fèi)，民營(yíng)企業(yè)家卻是要用自己腰包里的錢(qián)來(lái)“買單”的。對(duì)大部分企業(yè)家來(lái)說(shuō)，在環(huán)境劇變的今天，必須修煉戰(zhàn)略功課，為自己的企業(yè)找到一條切實(shí)可行的發(fā)展之路，把事情做對(duì)。

　　企業(yè)如何才能把事情做對(duì)呢？

　　最主要的是三步棋：一是根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，為企業(yè)做好戰(zhàn)略定位，解決企業(yè)發(fā)展的方向問(wèn)題，確保企業(yè)有良好的成長(zhǎng)空間；二是為自己企業(yè)建立一個(gè)高效可行的商業(yè)模式與盈利模式，確保能很好地運(yùn)行，并能賺錢(qián)；三是搭建一個(gè)配備合理的組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　最近，企業(yè)家來(lái)電話、來(lái)電子郵件咨詢戰(zhàn)略問(wèn)題的特別多，其中最突出的問(wèn)題是，隨著環(huán)境變化、惡性競(jìng)爭(zhēng)，做了多年的業(yè)務(wù)做不下去了，企業(yè)下一步該怎么辦？

　　說(shuō)實(shí)在的，這個(gè)問(wèn)題很難做簡(jiǎn)單化回答。原因是：不同的企業(yè)有不同的行業(yè)背景，企業(yè)家的業(yè)務(wù)能力各有特點(diǎn)，企業(yè)能動(dòng)用的內(nèi)外資源也差別很大，不可能有現(xiàn)成答案。但有一點(diǎn)是肯定的，在環(huán)境劇變的今天，企業(yè)不能作出有效的戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)局就是死亡。在我們這個(gè)時(shí)代做企業(yè)，除了企業(yè)的核心價(jià)值觀不宜大改變外，什么都是可變的，必須變的！

　　前段時(shí)間為一家浙江企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，作為案例，對(duì)企業(yè)家們可能有一定借鑒作用。那是一家金屬飾物企業(yè)，工藝較成熟，管理也已上一定臺(tái)階，但由于惡性競(jìng)爭(zhēng)與應(yīng)收款問(wèn)題，企業(yè)已難以為繼。我們給它做的戰(zhàn)略定位是，進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家軍隊(duì)徽章的全球采購(gòu)系統(tǒng)。通過(guò)競(jìng)價(jià)，該企業(yè)獲得了訂單。利潤(rùn)率與貨款結(jié)算都是令人滿意的，但出口的手續(xù)問(wèn)題卻成了棘手的大問(wèn)題，許多精力、財(cái)力浪費(fèi)在其中。這牽涉到外貿(mào)出口的體制改革問(wèn)題，不是我們咨詢機(jī)構(gòu)能解決的問(wèn)題。我們?cè)谝?guī)劃中，只能做到提供幾條可行的路徑，規(guī)定做出口單需要的人才能力要求，具體的招兵買馬，與政府官員的泡蘑菇，那是我們這些咨詢師無(wú)法越苞代CHU的了。好在中國(guó)的事情往往是官員一“卡”，商人一“拉”，就能OK的。

　　WTO、互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的生存提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。許多企業(yè)的共同問(wèn)題是，不能從戰(zhàn)略上理解，未來(lái)的威脅點(diǎn)何在，機(jī)遇點(diǎn)何在。WTO是把刀，現(xiàn)在的情形是，我們不是抓住刀把，而是抓住了刀刃。

　　把事情做對(duì)，意味著我們必須對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資本、股本結(jié)構(gòu)，以及人才組織結(jié)構(gòu)重新定位，作全方位的調(diào)整。意味著我們必須做徹底的企業(yè)再造與經(jīng)營(yíng)變革。

　　我在做發(fā)展戰(zhàn)略巡回演講時(shí)，經(jīng)常有一小些企業(yè)家提出疑問(wèn)，“戰(zhàn)略對(duì)大企業(yè)是有用的，但對(duì)我們中小企業(yè)似乎是很遙遠(yuǎn)的事”。其實(shí)，大企業(yè)有大企業(yè)的戰(zhàn)略，小企業(yè)有小企業(yè)的戰(zhàn)略。都是有戰(zhàn)略問(wèn)題在其中的。我們看企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，實(shí)際上可以分作兩個(gè)層面，表層的是管理，即對(duì)供產(chǎn)銷人財(cái)物研發(fā)諸環(huán)節(jié)的計(jì)劃、組織、指揮與控制，是把事情做好的保證；深層次的是戰(zhàn)略，也就是對(duì)企業(yè)的定位，對(duì)環(huán)境變遷的應(yīng)對(duì)，對(duì)自身業(yè)務(wù)能力的培植，對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的規(guī)劃。從管理層面說(shuō)，老板的主要任務(wù)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，不必去管外部環(huán)境的變化，只要把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做好就行；但在戰(zhàn)略層面上看，企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)可能根本就沒(méi)有發(fā)展前景，比如，做膠卷的企業(yè)，隨著數(shù)碼成像技術(shù)的成熟，要考慮膠卷還有幾年的市場(chǎng)壽命。從戰(zhàn)略角度說(shuō)，企業(yè)家必須為自己規(guī)劃好企業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，使自己的企業(yè)有長(zhǎng)久的生命力。事實(shí)上，小企業(yè)的戰(zhàn)略更有挑戰(zhàn)性，在資源有限的前提下，做戰(zhàn)略的難度更大。

　　許多企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問(wèn)題上受到很大壓力了。不少企業(yè)家都提出一個(gè)共同的問(wèn)題：我的企業(yè)下一步怎么辦？——這就是戰(zhàn)略問(wèn)題��！

　　從去年開(kāi)始，企業(yè)家們?nèi)绯彼�般地涌進(jìn)大學(xué)去充電。每逢周末，著名高校校園內(nèi)的奔馳、寶馬多過(guò)五星級(jí)酒店前的靚車。為什么？因?yàn)榄h(huán)境變得讓我們的企業(yè)家們看不懂了，大家都感受到了生存危機(jī)在逼近，不學(xué)習(xí)不行了。

　　一位MBA在讀生，同時(shí)也是年銷售額超過(guò)兩億的藥廠老總的企業(yè)家，不無(wú)感慨地對(duì)我說(shuō)，“越學(xué)越感到自己知識(shí)不夠用，借助外腦大概是今后的又一個(gè)趨勢(shì)”。

　　他說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)。越是發(fā)達(dá)的國(guó)家，其咨詢業(yè)也越發(fā)達(dá)。對(duì)咨詢業(yè)依賴程度最高的是美國(guó)，他們的企業(yè)會(huì)同時(shí)請(qǐng)幾家咨詢機(jī)構(gòu)為自己服務(wù)，財(cái)務(wù)、法律、戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷等不同領(lǐng)域，會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司為其提供顧問(wèn)服務(wù)。即使是上網(wǎng)這樣的事，他們也會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司為其操作，而不是自己現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，湊合著過(guò)。珠江三角洲的優(yōu)秀大企業(yè)，我所熟知的幾家，每年在咨詢顧問(wèn)方面的預(yù)算大體都在三千萬(wàn)到四千萬(wàn)之間。他們花大錢(qián)購(gòu)買的知識(shí)產(chǎn)品包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、資源鏈整合（ERP）、組織再造、整合營(yíng)銷、分配激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案等等。對(duì)這些優(yōu)秀大企業(yè)來(lái)說(shuō)，購(gòu)買知識(shí)產(chǎn)品，利用外腦，是他們領(lǐng)先同行，保持競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件之一。（朱志礪）