企業(yè)如何妥善調(diào)整員工職位？

王維在某經(jīng)銷(xiāo)床上用品的公司工作近10年了,他始終負(fù)責(zé)分公司在某市的市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品銷(xiāo)售,9年間,他都能完成總公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo),但也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)較大幅的增長(zhǎng)。今年初就是他在這家公司的第10個(gè)年頭,按慣例,應(yīng)該讓他到總公司開(kāi)會(huì),布置新一年的工作任務(wù)。然而元旦休假回來(lái)的第一天,王維就聽(tīng)說(shuō)總公司將委派一位新人到分公司任經(jīng)理。不久他就收到由公司總部寄出的特快專(zhuān)遞,其中一份是將他調(diào)任公司銷(xiāo)售三部經(jīng)理助理的調(diào)令,另一份是送給他的一個(gè)精美的10周年紀(jì)念章。對(duì)公司如此做法,王維失望至極。那么,企業(yè)應(yīng)如何妥善調(diào)整員工職位呢?

職位調(diào)整的困惑:缺乏基于能力的職業(yè)生涯規(guī)劃

在本案例中,王維以分公司經(jīng)理的職務(wù)連續(xù)工作10年的結(jié)果是:在先前沒(méi)有任何跡象的情況下,元旦休假回來(lái)后沒(méi)幾天,收到由公司總部寄出的特快專(zhuān)遞,其中一份是將他調(diào)任公司銷(xiāo)售三部經(jīng)理助理的調(diào)令,另一份是一份精美的10周年紀(jì)念章。此情此景,不管是誰(shuí),心里都不好受。在做職位調(diào)整時(shí),該公司的總部顯然缺乏藝術(shù)和對(duì)員工的認(rèn)可,但追根究底,主要還是公司沒(méi)有基于能力的職業(yè)生涯規(guī)劃。

挖掘員工的潛能,不斷展現(xiàn)其潛在的能力,是建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃的動(dòng)力和基礎(chǔ)。企業(yè)在選拔和任用經(jīng)理人員的時(shí)候,不是看績(jī)效,就是看他的資歷如何。考察績(jī)效涉及到考評(píng)、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而涉及到職務(wù)說(shuō)明書(shū)、任職資格和工作等級(jí),即員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的問(wèn)題。尤其是在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域里,普遍以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的多少論英雄。這雖然沒(méi)錯(cuò),但往往忽略了經(jīng)理人員的潛力。因?yàn)闃I(yè)績(jī)不只是能力的體現(xiàn),同時(shí)也受市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品本身等因素的左右。作為一個(gè)企業(yè)如何來(lái)建立員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃呢?即建立各個(gè)崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃層級(jí),指明愿景和努力的方向。

在本案例中,王維經(jīng)理困惑的關(guān)鍵原因是自己不清楚明天在哪里,去哪里工作。表面上看是公司沒(méi)有提前與他溝通,征求他的意見(jiàn)等,實(shí)際上是公司沒(méi)有告訴他愿景和方向???你在本公司的職業(yè)生涯是什么?缺少對(duì)未來(lái)的描繪。

每個(gè)經(jīng)理職位的等級(jí)是很清楚的。它告訴每個(gè)員工,凡是按照這個(gè)管理職位路線(xiàn)走的,一般情況下,要經(jīng)過(guò)這幾個(gè)階段。接下來(lái),我們要制定每個(gè)崗位的任職資格說(shuō)明書(shū),內(nèi)容包括崗位的主要職責(zé)、工作內(nèi)容,每項(xiàng)工作內(nèi)容的工作量及所占用的時(shí)間比例,每項(xiàng)工作的頻次如何、重要度如何。然后,說(shuō)明該崗位的任職要求,包括年齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、經(jīng)歷、本崗位的任職時(shí)間、能力要求等。

最后,依據(jù)每個(gè)崗位的任職要求,設(shè)定該崗位的等級(jí)。針對(duì)分公司的經(jīng)理,我們可以設(shè)定這個(gè)經(jīng)理崗位有3個(gè)等級(jí),分別是職務(wù)見(jiàn)習(xí)期(生手)、基本勝任者、勝任者。規(guī)定見(jiàn)習(xí)期的經(jīng)理必須具備哪些條件???在崗工作時(shí)間、業(yè)績(jī)、技能(能力)、職稱(chēng)等等,分別按照公司的經(jīng)理隊(duì)伍培養(yǎng)需要設(shè)置不同的權(quán)重。同樣地,也規(guī)定基本勝任者、勝任者應(yīng)該具備哪些條件,對(duì)應(yīng)著合適的權(quán)重。不同等級(jí)的經(jīng)理人員可以按部就班地進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃,清楚自己在該崗位上需要多少時(shí)間和能力、業(yè)績(jī)等才能走到下一步。一旦具備了條件的要求,公司就應(yīng)及時(shí)為需要變動(dòng)層級(jí)的經(jīng)理調(diào)整崗位層級(jí)。如果沒(méi)有崗位的空缺,也應(yīng)該享有該職位層級(jí)對(duì)應(yīng)的待遇或權(quán)利,以體現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃體系的價(jià)值和作用。

職位調(diào)整時(shí)更要尊重員工

在許多企業(yè)中可以見(jiàn)到這種情形,如企業(yè)發(fā)展面臨困境,情況可能會(huì)更加嚴(yán)重,公司處理的方式或許會(huì)更加直接和粗暴。但必須注意到其結(jié)果是:受到傷害的決不僅僅是當(dāng)事人和其他員工,企業(yè)本身也可能將得到眾叛親離的“回報(bào)”。

尊重包括三個(gè)層面,即對(duì)人才價(jià)值的尊重、勞動(dòng)的尊重和人格的尊重。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)家們深刻理解到人才特別是關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用,不惜重金將人才網(wǎng)羅于帳下,可見(jiàn),第一層次的尊重已基本做到。目前,績(jī)效管理是企業(yè)所面臨并開(kāi)始著手解決的問(wèn)題,這表明企業(yè)家們認(rèn)為在組織中形成以績(jī)效為導(dǎo)向的管理文化非常重要,同時(shí)績(jī)效管理是企業(yè)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的有效工具。由此我們可以說(shuō)對(duì)人才勞動(dòng)的尊重也已接近“小康”。問(wèn)題常常出現(xiàn)在第三個(gè)也是最為深刻的層次,就是如何尊重員工的人格,或者說(shuō)企業(yè)要不要尊重員工的人格?

王維是一位服務(wù)達(dá)十年的老員工。9年以來(lái)他帶領(lǐng)員工年年完成總公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)(雖然不曾有大幅度的增長(zhǎng))。如果說(shuō)調(diào)任副手仍是對(duì)其經(jīng)理價(jià)值的尊重,那么在事先無(wú)任何溝通的情況下如此處理問(wèn)題,充分表明并不認(rèn)可王維的勞動(dòng),更是對(duì)其人格的不尊重。

這樣處理對(duì)王維本人的傷害有目共睹。他的選擇只有兩條:要么離開(kāi)公司,要么到總公司赴任。 我們既要認(rèn)識(shí)到這樣做對(duì)王維及其手下員工所可能產(chǎn)生的消極影響,還要看到這件事對(duì)其他經(jīng)理必將產(chǎn)生的后果。他們或許會(huì)不再“賣(mài)命”,或許會(huì)另留或另?yè)癯雎?而如此的結(jié)果一定是公司管理者所不愿看到的。

一個(gè)建立了基本的人力資源管理體系的公司應(yīng)該會(huì)這樣處理問(wèn)題:

建立更加明確和科學(xué)的績(jī)效管理體系,事先制定更具挑戰(zhàn)性的績(jī)效指標(biāo),公布績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)施計(jì)劃 ,如王維業(yè)績(jī)不能達(dá)到公司期望時(shí)應(yīng)幫助其找到原因并給出改進(jìn)的時(shí)間期限,如在雙方商定時(shí)間內(nèi)業(yè)績(jī)問(wèn)題仍未解決,公司可將王維調(diào)離,但事先與其坦誠(chéng)溝通,并給出不止一個(gè)方案的選擇。這樣做既是對(duì)王維的尊重,也是對(duì)所有員工的尊重。

職位調(diào)整中的企業(yè)“五忌”

活動(dòng)中非常敏感的問(wèn)題之一。因?yàn)槁毼蛔儎?dòng)不僅和員工的工作認(rèn)可、個(gè)人成長(zhǎng)及薪酬有著非常密切的聯(lián)系,甚至還會(huì)影響到員工的一些重要家庭決策,如住房、配偶工作等。如果處理失當(dāng),對(duì)員工和企業(yè)的影響是相當(dāng)不利的。在案例中,公司就是因?yàn)榉噶寺毼徽{(diào)整中的幾大忌,不僅使王維的滿(mǎn)腔工作熱情化為烏有,出現(xiàn)了消極和不滿(mǎn)情緒,甚至還有可能導(dǎo)致其離職、整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落等后果。

下面,結(jié)合案例來(lái)分析員工職位調(diào)整中的“五忌”:

一忌缺乏充分依據(jù),無(wú)法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,員工的職位調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作出的,也就是說(shuō),企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行職位調(diào)整必須有客觀依據(jù)和充分理由。案例中,王維作為分公司的負(fù)責(zé)人,每年都完成了公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo),雖然,分公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大幅增長(zhǎng),但總的來(lái)說(shuō),公司對(duì)王維的工作業(yè)績(jī)還是認(rèn)可的,否則他不可能在這個(gè)職位上一呆就是10年。因此,公司在沒(méi)有任何說(shuō)明或解釋的情況下,以一紙調(diào)令通知其調(diào)職,不僅王維本人感到無(wú)法接受,其他員工也很難心悅誠(chéng)服。

二忌缺乏程序公平,無(wú)法取信于人。程序公平與員工的工作滿(mǎn)意感、組織信任和組織承諾有非常密切的聯(lián)系。當(dāng)員工感到不公平時(shí),對(duì)組織的信任感和滿(mǎn)意感下降,很容易誘發(fā)離職行為。公司在王維職位調(diào)整的決策過(guò)程中,違反了程序公平和信息公開(kāi)原則: 一是公司在下達(dá)王維職位調(diào)整的決定之前,沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)人員特別是當(dāng)事人王維的意見(jiàn);二是決策過(guò)程中信息不透明、不通暢,王維從他人口中得知自己調(diào)職在前,公司正式通知在后;三是對(duì)于公司的決定,王維似乎也沒(méi)有申訴的機(jī)會(huì)。因此,他對(duì)公司的不滿(mǎn)和不信任是必然的結(jié)果。

三忌缺乏雙向溝通,無(wú)法以誠(chéng)動(dòng)人。有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進(jìn)理解的橋梁,既能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,又可消除員工對(duì)企業(yè)的不滿(mǎn),提高組織承諾。公司用一紙調(diào)令下達(dá)公司的決定,在整個(gè)事件中,沒(méi)有一位領(lǐng)導(dǎo)與王維進(jìn)行過(guò)面談或溝通,實(shí)在令人心寒。這種單向的溝通方式,讓員工無(wú)法了解公司作出此項(xiàng)決定的理由,也沒(méi)有機(jī)會(huì)向公司表達(dá)自己的想法和意見(jiàn)。對(duì)于這樣一位在公司工作10年、對(duì)公司非常忠誠(chéng)的員工來(lái)說(shuō),必然會(huì)引起強(qiáng)烈的失望、沮喪,甚至被背叛等負(fù)面情緒,出現(xiàn)心理失衡,對(duì)組織信任感和忠誠(chéng)感下降。

四忌缺乏人性關(guān)懷,無(wú)法以情感人。在組織中,除了物質(zhì)回報(bào),員工還渴望得到認(rèn)可、尊重和關(guān)懷。組織的人性化關(guān)懷往往是留住員工的重要手段。公司對(duì)長(zhǎng)期服務(wù)的員工都會(huì)發(fā)給紀(jì)念品以資獎(jiǎng)勵(lì),然而,用特快專(zhuān)遞同時(shí)寄來(lái)調(diào)令和十年工作的紀(jì)念章似乎只能說(shuō)明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。

五忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃,無(wú)法以事業(yè)留人。研究表明,個(gè)人成長(zhǎng)是影響知識(shí)型員工激勵(lì)水平的最重要的因素。在組織中,員工雖然關(guān)注現(xiàn)實(shí)的利益,但更看重未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位,卻沒(méi)有對(duì)他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī)劃,這勢(shì)必會(huì)讓王維感到自己在公司中前途迷茫,對(duì)組織的忠誠(chéng)感和認(rèn)同感下降。