管理者：“打擾”的神奇作用

　　令人不解的是，那些超級(jí)CEO堅(jiān)持認(rèn)為歡迎各種不速之客，而不把他們拒之門外是他們最重要的工作之一。我也是偶然發(fā)現(xiàn)這一令人費(fèi)解的現(xiàn)象的。

　　在過去的幾年中，我一直在跟蹤觀察一些頂尖CEO的真實(shí)工作情形。我深入了解他們各自在辦公室里的典型工作狀態(tài)，探索他們獨(dú)特的工作組織與時(shí)間管理藝術(shù)。

　　頂級(jí)管理者：接受“打擾”就是我的工作

　　我首先進(jìn)行研究的頂級(jí)管理者中有約瑟夫·維特利亞，他那時(shí)是安飛士公司董事會(huì)主席兼CEO。我想維特利亞先生的一天應(yīng)該像所有繁忙的CEO所應(yīng)該有的一天：與秘書一道查看工作日程計(jì)劃上的各種約會(huì)，處理函件，回電話……

　　但是突然我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的事實(shí)，他的一天看起來似乎并沒有什么精心安排的痕跡。除了兩個(gè)半小時(shí)工作日程上事先計(jì)劃好用于會(huì)議和預(yù)約的時(shí)間，其他的時(shí)間就好像是由無休止的一連串的打擾所組成的：直接報(bào)告人不時(shí)走進(jìn)來，與他商量剛剛出現(xiàn)的問題，內(nèi)線外線的電話不時(shí)打進(jìn)來，還要時(shí)不時(shí)地在辦公區(qū)"溜達(dá)"巡視-典型的MBWA。

　　這些不斷出現(xiàn)的意外打擾絲毫都不能影響他，當(dāng)我問他作為掌管這么一家大型公司諸多事務(wù)的老總，他是怎么處理好這么多的打擾卻一點(diǎn)也不覺氣惱的時(shí)候，他只是報(bào)以一聲苦笑。于是我把他溫和的個(gè)性當(dāng)做了問題的答案。但是當(dāng)我繼續(xù)去研究約翰·科里的時(shí)候，我很快注意到他與維特利亞先生一樣，一天當(dāng)中只有約兩個(gè)多小時(shí)的時(shí)間是事先定好的，而除此之外的時(shí)間全被這種毫無章法可言的"打擾"所占據(jù)。

　　非常有意思吧，不同行業(yè)中兩位都極其成功的管理者，一個(gè)是租賃汽車大王、一個(gè)是報(bào)業(yè)巨擘，竟然都有意無意地讓自己的工作日中計(jì)劃少，臨時(shí)雜務(wù)多。

　　當(dāng)我的"CEO的一天"研究繼續(xù)進(jìn)行下去的時(shí)候，我有意識(shí)地關(guān)注這方面的事，結(jié)果證明，幾乎所有的管理者在這一點(diǎn)上都是如此。這真是讓我始料未及，我還以為頂級(jí)管理者的日程都安排得嚴(yán)嚴(yán)緊緊的，直接報(bào)告人也只能在嚴(yán)格限定的時(shí)間里才能進(jìn)去見他。

　　事實(shí)剛好相反；在管理最高層，管理者的直接報(bào)告人及大約15位的即時(shí)聯(lián)絡(luò)人享有隨時(shí)面見最高管理者的完全自由。

　　當(dāng)我問及這一明顯有悖于一般人看法的現(xiàn)象時(shí)，管理者都只是覺得這是非常自然的，無法說出什么特別的理由。

　　后來，我有幸訪問了喬治·皮克特（George E. Pickett），西弗吉尼亞州衛(wèi)生廳長(zhǎng)，美國健康協(xié)會(huì)前會(huì)長(zhǎng)，可能是因?yàn)樗�的學(xué)術(shù)背景，他系統(tǒng)地解答了我的疑問：當(dāng)我問他是如何處理打擾的時(shí)候，他反問道："什么打擾？"

　　于是我向他講述了我所見到的一幕幕場(chǎng)景，他就接著解釋說："你所當(dāng)做打擾的事情正是我的工作。從我職業(yè)的初期開始，我就一直把工作理解為：為別人提供方便，排除故障，幫助人出主意，解決問題甚至只是出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。如果我真的有什么最后期限的壓力，我會(huì)到一個(gè)會(huì)議室里去，關(guān)上門。但是這樣的可能性很小。"

　　就在那時(shí)候，我突然悟出了財(cái)富500強(qiáng)公司的成功真諦：讓大多數(shù)管理者心煩意亂的無休無止的打擾對(duì)那些頂級(jí)CEO來說，正是正常、良好的工作氣氛的表現(xiàn)，善于工作的頂級(jí)管理者們似乎并不像一般人那樣看待打擾。

　　以本納維德為例，他甚至不愿意擁有什么個(gè)人時(shí)間。他這樣說："如果沒有人在我辦公室，我就會(huì)去找人……我的工作就是與職員溝通，與我的老板們溝通，與我的客戶-市民們溝通。四處走動(dòng)摸清方方面面的底細(xì)正是我的職責(zé)所在。"

　　"是的，我不僅讓人們可以找到我，而且還需要進(jìn)行移動(dòng)辦公，需要更多的現(xiàn)場(chǎng)辦公……我想去看一看牛欄羊圈，昨天我剛?cè)チ艘惶藲庀笥^測(cè)站。"

　　對(duì)于這些引人入勝的發(fā)現(xiàn)，我的第一反應(yīng)是，這些頂級(jí)管理者之所以能夠在這些意料和計(jì)劃之外的事情中游刃有余，是因?yàn)樗麄兾桓邫?quán)重，有一大堆下屬供他們調(diào)遣的緣故。

　　但是最終我發(fā)現(xiàn)這里面令人驚詫的真相是：這些爬到大公司、大機(jī)構(gòu)頂層的人們事實(shí)上從他們職業(yè)生涯開始的那一天，就一直在奉行"開門"政策。通過歡迎所有人來找自己，他們從一開始就成了影響力的中心，人氣的聚集地。有了這些再加上才干、努力工作和一些運(yùn)氣、他們能不升到階梯的頂級(jí)嗎？

　　初一看，"歡迎打擾"的思想似乎有悖于高效率時(shí)間管理的常理，但是我越深入研究這此著名管理者，我就越意識(shí)到，他們這樣安排自己的時(shí)間，讓別人可以從他們那里得到意見、建議和幫助，正是他們?cè)谟幸庾R(shí)地為自己獲得巨大的成功，通常是更高的職位創(chuàng)造條件。從起初他們?cè)敢饨o別人"看一眼"的機(jī)會(huì)開始，他們就向同事傳遞自己已經(jīng)掌握局勢(shì)的信號(hào)，這樣久而久之，就會(huì)成了能夠自我應(yīng)驗(yàn)的先知預(yù)言。

　　所有這些東西，聽起來似乎非常有意思，但是從你的角度出發(fā)，卻又未必非常可行，也許就你現(xiàn)在所處的位置而言。根本就經(jīng)不起人們出出進(jìn)進(jìn)，不停地"搶掠"你的工作時(shí)間。要處理這兩個(gè)互相沖突的目標(biāo)--讓人們可以找到你與盡力做好自己的事情--需要非常強(qiáng)的協(xié)調(diào)平衡智慧。

　　秘訣就在于你要好好把握3種基本的"打擾方式"，然后從中確定哪一種最適合你的個(gè)人情況，使你能夠盡可能地增大自己在管理工作中的效率。

　　三種接受“打擾”的方式

　　如何合理疏導(dǎo)與人交際及臨時(shí)打擾等事務(wù)，是現(xiàn)在做任何工作的人都感到傷腦筋卻又不得不考慮的事，我從這些公司管理者用來獲得最佳效果的做法中，概括出了三種基本的"打擾方式"。在具體討論每一種方式之前，我描述它最能體現(xiàn)其特點(diǎn)的標(biāo)志性個(gè)人態(tài)度以幫助你確認(rèn)自己接受"打擾"的合適方式。

　　1、各個(gè)時(shí)段、各種打擾 這種方式的特點(diǎn)是：每天都奉行"開門"政策，隨時(shí)歡迎甚至主動(dòng)邀請(qǐng)同事、下屬、客戶等進(jìn)行即時(shí)交流。

　　人們會(huì)出你意料地找你商量事情，探討、交流可能以及正在進(jìn)行中的生意的狀況。這些東西將耗費(fèi)你的大部分工作時(shí)間，你將不得不在上班之前或之后另找時(shí)間來處理一些主要工作，這樣你一天的工作時(shí)間將會(huì)達(dá)14～15小時(shí)。

　　許多管理者需要不斷的"打擾"來使自己跟上本公司本行業(yè)隨時(shí)可能發(fā)生的重要事件。約瑟夫·維特利亞告訴我，如果沒有人等著和他談話，他就會(huì)走出去問自己的助理說："下一個(gè)是誰？"對(duì)一個(gè)CEO來說，不斷與人交談?wù)�是自己的工作。大量的問題、意見、最新信息、請(qǐng)求和期望，數(shù)目可達(dá)每天過百之巨，這些都是豐富的資源。與同事們的這種經(jīng)常性的交談或多或少對(duì)他們都是一種幫助。當(dāng)然，正如前面所說的，從組織層級(jí)規(guī)律的角度來說他們反過來也會(huì)鞏固你的地位，擴(kuò)大你的影響。

　　太平洋電信公司老總唐納德·吉恩就把許多占用他時(shí)間的事情叫做："機(jī)遇菜肴"，因?yàn)槠渲性S多東西都是有利于他做好自己的工作。

　　千葉明，紐約市美國小精靈有限公司總裁也非常重視MBWA，利用一切可能的機(jī)會(huì)與辦公樓的各類員工進(jìn)行交流。

　　無數(shù)的其他管理者也都是如此，安德魯·格魯夫的做法是每天留出相當(dāng)多的"空檔時(shí)段"讓任何希望找他的人占用。約瑟夫·迪翁（Joseph Dionne）任麥格勞-希爾出版公司老總時(shí)，從不安排與直接報(bào)告人的定時(shí)交流時(shí)間，而是打開辦公室的門讓他們一有需要，就可以進(jìn)來，一天十多次也毫不介意。

　　不過，也要記得，這里面也是有講究的。即時(shí)與人交流是CEO的工作，許多美國的頂級(jí)管理者是通過偶然的、意外的、被一般人稱為打擾的臨時(shí)交流來收集信息、解決問題、施加影響、督促重點(diǎn)工作從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)的。

　　這種"各個(gè)時(shí)段，各種打擾"的做法并不限于公司的CEO們。任何層次任何條件下的人都可以這樣做，比如Pekin保險(xiǎn)公司地區(qū)理賠經(jīng)理托德也是同樣的反應(yīng)靈敏。"雇員們來找我，是因?yàn)樗麄冃枰獛椭��?他說。為此，他讓自己保持整天都可以讓需要幫助的雇員們可以找到的狀態(tài)。

　　一個(gè)出版社的資深編輯曾經(jīng)講過一個(gè)不及時(shí)找上司而被批評(píng)的尷尬經(jīng)歷。有一天，她去上司的辦公室準(zhǔn)備問他一件事，但是到門口的時(shí)候，她一眼看見自己的上司正在專心打電腦。于是她故意站在門口等待，怕打擾了他。結(jié)果等她的上司看到她的時(shí)候，他的臉色不大好看，不高興地說："你剛才怎么不進(jìn)來。"

　　她就如此這般地解釋了一番，沒想到上司卻回答說："讓你們來找我，這正是你們的工作，不管是有什么問題，有什么障礙要清除，或只是討論某個(gè)主意，總之，我坐在這里，就是為了讓你們來找我。"

　　這位編輯所遭遇的困惑和痛苦，再一次證明了理解上司思維方式的重要性，一定要知道他是希望你怎樣去找他談事兒的。另外，讓你的同事可以找到你，其中也有重要意義：把別人的打擾視為幫助別人，成全別人工作的機(jī)會(huì)，最終會(huì)大大提高你在所在單位或公司里的聲望。

　　那么，那些頂級(jí)管理者是如何向下屬或同事發(fā)出開放甚至歡迎的信號(hào)的呢？

　　·確確實(shí)實(shí)地把門打開。打開的門意味你歡迎別人進(jìn)來，提出問題和建議。

　　·準(zhǔn)備一個(gè)舒適的會(huì)客區(qū)。不要把什么東西堆到這些座椅上或周圍，使來人難以入座。里根總統(tǒng)甚至在自己的辦公桌上擺上一個(gè)裝有軟糖的開口罐。

　　·每天更新自己的語音郵件。通過語音郵件把每天的工作日程轉(zhuǎn)過給秘書或助理，這樣，他就會(huì)知道，什么時(shí)候可以來找你，或在什么地方，可以找到你。

　　Paine Webber集團(tuán)老總唐納德·尼克松（Donald Nickelson）把自己秘書的辦公室，安排在離自己辦公室相當(dāng)遠(yuǎn)的地方，這樣，來客可以完全不通過她直接進(jìn)入他的辦公室。

　　我們所研究的大多數(shù)CEO都是早早起來，完成自己的個(gè)人任務(wù)，然后在整個(gè)工作日中人們都可以去找他。這一點(diǎn)相當(dāng)關(guān)鍵，即使家庭和家務(wù)不允許你起得太早，但是每天提前半個(gè)小時(shí)起床，處理個(gè)人工作卻總是可行的。

　　2、平衡的"開門"政策 這種方式的特點(diǎn)是：在這種折中政策之下，你不會(huì)討厭人們的來訪，但是卻會(huì)盡力創(chuàng)造平衡自己和同事的時(shí)間管理策略。在工作日中，你自己的大部分重要工作都將完成，但同時(shí)你每天都會(huì)尋找可以與人交流的機(jī)會(huì)。

　　雖然你對(duì)即時(shí)的交流持歡迎態(tài)度，但除非事情緊急，你都會(huì)盡力做出限制，爭(zhēng)取時(shí)間來做自己的重點(diǎn)工作。

　　如果這種類型看起來適合你，你首先需要掌握的應(yīng)付打擾的技巧就是在"開門"時(shí)間與"閉門"時(shí)間之間尋求平衡。下面是一些滿足平衡要求的方法：

　　·建立每天開放的時(shí)間制度。比如每天下午3:00～5:00在門上掛上"請(qǐng)進(jìn)"字樣，讓同事、下屬可以進(jìn)來與你分享自己的各種想法。

　　肯特·克勞福德，項(xiàng)目管理解決方案咨詢公司的CEO，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的做法--跑過來問一句："有時(shí)間嗎?"--對(duì)日常工作的干擾很大。為了平衡做好自己的工作與讓同事和下屬可以方便地找到這兩種需要，他的做法是"我讓我的直接報(bào)告人通過電子郵件對(duì)我說：'下午3:00可以來見您嗎？'等等，然后我會(huì)盡快回答：'好'或'3:00不行，12:00～2:00之間可以。'通過這種辦法，人們總是能夠找到我，我的時(shí)間又仍然在自己的掌握之中。當(dāng)然，如果真有什么特別緊急的事，他們也會(huì)直接告訴我。"

　　·一位"開著門"的高層管理者會(huì)這樣詢問事情的優(yōu)先次序："現(xiàn)在嗎？"或"可以等一會(huì)兒?jiǎn)幔?如果是后者，他就會(huì)用電子郵件通知對(duì)方過來的時(shí)間。

　　·談判法，比如："我真的想見你，但是手頭上有一件重要的工作要做，你可以在一點(diǎn)半鐘時(shí)再來一趟嗎？"不，很重要。""那好，5分鐘后見。"

　　·與老板談判，如："我正在為您做這個(gè)，您希望我停下來和您談，還是再等一會(huì)?"

　　瓦格納，雅詩蘭黛集團(tuán)公司董事會(huì)副主席，控制自己時(shí)間分配的方法如下："我親自掌握所有的約會(huì)。秘書會(huì)在晚上給我一張需占用我時(shí)間的各種事情的單子，上面有具體的時(shí)間與主題。我可能會(huì)說：'噢，不不不。''這個(gè)人應(yīng)該見那個(gè)人''我不必見這個(gè)人'或'這兒安排15分鐘就夠了。'我不會(huì)讓秘書把我自己一天的時(shí)間隨便打發(fā)掉。"

　　·在門上或辦公桌上安置一個(gè)活潑一點(diǎn)的信號(hào)牌，寫上："9:00～10:00天才正在工作。來人請(qǐng)留下便條或稍后再來。"等等。

　　3、受控的"開門"政策 其特點(diǎn)是：如果有人從你辦公室的門邊探進(jìn)腦袋來，你就感覺自己的時(shí)間好像會(huì)被搶掠，于是一門心思想盡快擺脫這個(gè)人，好回到自己的工作上去。你并不是什么自閉性格，你只是想專心處理手頭的工作。

　　雖然誰都更喜歡完全地控制自己的時(shí)間，但是在一個(gè)不可能完全控制的辦公環(huán)境中，你也學(xué)會(huì)了忍受時(shí)不時(shí)的打擾。你的折衷辦法是要求那些想見你的人事先用電話或電子郵件通知你。

　　下面是一位管理者防止別人"吞沒"自己時(shí)間的兩種辦法：他把辦公室的溫度調(diào)到攝氏23度，這樣人們只能來去匆匆，不好久留；他在辦公室里只擺放供自己坐的椅子，這樣來人就會(huì)覺得呆不下去，只好離去。

　　還有其他一些辦法：把你的辦公桌換換方向，這樣可以避免與過往的人眼神的無意接觸，引起閑聊的可能；當(dāng)同事到你辦公室想和你閑聊的時(shí)候，你可以站起來裝出要走的樣子，讓對(duì)方自己琢磨琢磨；想打斷無休止的談話時(shí)，可以問："你真的有必要深究下去嗎"；趁著暫停的片刻，說："謝謝你的談話，非常感謝！"然后把對(duì)方引到門邊；辦公桌前的隱身術(shù)："一會(huì)兒在，一會(huì)兒又不在"。

　　MCI公司的已故創(chuàng)辦人，威廉·麥高文（William McGowan）曾經(jīng)非常巧妙地布置辦公室的擺設(shè)來表示自己"在"還是"不在"。具體方法是：在辦公室里擺上兩張辦公桌，當(dāng)他坐在那張從外面可以看到的辦公桌前的時(shí)候，就表明他現(xiàn)在歡迎有人來訪；當(dāng)他坐到那張從外面看不到的辦公桌前時(shí)，就表明他現(xiàn)在不想受到任何打擾。

　　你現(xiàn)在也許根本不可能有兩張辦公桌，但你可以通過一定的擺設(shè)方法為自己弄出一個(gè)別人從外面看不見你的角落，如在辦公桌上放擺上一個(gè)小桌或書架，再在上面放上筆記本電腦或電話機(jī)，讓別人知道你現(xiàn)在無意接待有人來訪，同時(shí)不至于完全把自己封閉在外部世界之外。

　　管理“打擾”的藝術(shù)

　　也許作為CEO他應(yīng)該在所有的時(shí)間歡迎所有的打擾，但是話又說回來，并不是所有的打擾都值得平等對(duì)待的。有些人本該單獨(dú)地處理好自己的工作，但是卻偏偏跑到你這里來"搶劫"你的時(shí)間；有些人就是喜歡到處閑逛，需要有人幫他們停下腳步。真正的挑戰(zhàn)是確保能夠干脆利落地搞定這些東西，使你自己不致于陷于天花亂墜的"學(xué)術(shù)演講"或喋喋不休的"廚房革命"之中。所以你需要一些小竅門來幫助自己最大限度地利用每一次的人際接觸機(jī)會(huì)，更好地把握這些臨時(shí)性，突發(fā)性的事件，使它們能對(duì)你有益而不會(huì)妨礙你的工作。下面羅列的6個(gè)對(duì)付3分鐘打擾的策略，正是這樣的一些小竅門：

　　·訂立時(shí)間合同，如："4點(diǎn)的時(shí)候，我有10分鐘的空。"；

　　·當(dāng)下屬問你："可以抽出一分鐘嗎？"回答說："不，我只有30秒"。這樣他們自然會(huì)把要求你的時(shí)間削掉一半，限制自己的選擇：或者在30秒的時(shí)間內(nèi)簡(jiǎn)明地說清楚問題，或者等到你有更多時(shí)間的時(shí)候再來，或去找別人。

　　·對(duì)準(zhǔn)備與你長(zhǎng)談的人說："請(qǐng)給我提供一個(gè)較短的版本。"或"過10分鐘我還有別的事，讓我們揀重要的事談好嗎？"

　　·避免談話結(jié)束之際問開放式的問題。用"我能為你做點(diǎn)什么"取代"怎么了"之類的開放式問題。

　　·讓你的助理在事先安排的時(shí)間進(jìn)來提醒你下一個(gè)約會(huì)，使你可以順理成章地退出長(zhǎng)談。如沒有助理，可以使用鬧鐘或電腦鬧鈴，或者明說："對(duì)不起，我現(xiàn)在不得不去見另外一個(gè)人。"

　　·在交談中故意說："你要我給你做點(diǎn)什么？"或"你現(xiàn)在有什么事嗎？"

　　·用標(biāo)準(zhǔn)辦法對(duì)付重復(fù)性的問題。安德魯·格羅夫曾經(jīng)指出："如果你能確定受到干擾的類型，你可以想出一些標(biāo)準(zhǔn)辦法來應(yīng)付這些重復(fù)性的問題，為了對(duì)付這些問題，一位管理者在公司電腦公告板上貼了一張標(biāo)準(zhǔn)表格，表頭是"歷史中最常見的情境及其處理辦法。"

　　·授權(quán)。向你的直接報(bào)告人明確哪些事情他們可以不需要與你商量直接做出處理。這樣你可以排除許多干擾，大大加速自己的工作進(jìn)度。

　　·用寫而不是說的方式交流。在休斯敦市的沃爾默公共關(guān)系公司，人們創(chuàng)造了一種處理非緊急事務(wù)的高效率系統(tǒng)。不用整天打電話或發(fā)電子郵件，他們互相傳遞一種淺紫色的便條，上面寫明自己想讓對(duì)方知道的信息，大家都遵守一個(gè)共同規(guī)則：到一天結(jié)束的時(shí)候，把所有這樣的便條答復(fù)完畢。

　　·快速退出策略。當(dāng)約翰·里德（John Reed）任美國花旗銀行董事會(huì)主席的時(shí)候，下屬們發(fā)現(xiàn)他通常是到他們的辦公室來找他們，而不是把他們召集到他的辦公室，他這樣做的理由是：主動(dòng)去他們的地方，他可以按照自己的時(shí)間表退出來。下次如果有人打電話他們等下要過來的話，你不妨反過來說："我馬上過去你那邊。"這樣你什么時(shí)候回來都可以。

　　·在別人的辦公室舉行即席會(huì)議�？刂谱约嚎偙劝褎e人"趕出"自己的辦公室容易。

　　·學(xué)會(huì)靠在門框和他人交流。當(dāng)你順道要和某人談?wù)剷r(shí)，可以靠在對(duì)方辦公室的門邊與他交談，這樣可以隨時(shí)創(chuàng)造離開的機(jī)會(huì)。

　　·先發(fā)制人，去找他人。IBM公司的一位經(jīng)理沙倫·希爾（Sharon Hill）發(fā)覺，每當(dāng)自己出去商務(wù)旅行回來后，找她談工作的人就多得令她難以招架：整天都有很多人跑來向她報(bào)告最新消息，提交最新資料等等。于是，現(xiàn)在旅行回來后，她首先花一兩個(gè)小時(shí)去拜訪那些可能要過來找她的人，給對(duì)方機(jī)會(huì)把重要事項(xiàng)和最新情況告訴她。這么周游一圈之后，她就會(huì)在門上貼上"請(qǐng)勿打擾"的字樣，使自己可以不受干擾地做自己的事。

　　·一般來說，每天都應(yīng)該為MBWA安排時(shí)間。經(jīng)過別人辦公桌的時(shí)候，不妨向她問一句"有什么事嗎？"這樣做的好處是可以防患于未然，把問題消滅在萌牙階級(jí)，免得事態(tài)擴(kuò)大，別人又要來煩你。

　　·設(shè)立一個(gè)"無干擾區(qū)"。英特爾公司總部的咖啡廳就是這一方向的典型例子。因?yàn)檫@個(gè)咖啡廳是全公司所有員工碰頭見面和非正式會(huì)議的場(chǎng)所。但是與眾不同之處是，里面擺放著許多"一對(duì)一"的牌子。

　　正如公司老總埃利斯（Carlene Ellis）在赫格森（Sally Helgesen）的書《無所不包的網(wǎng)絡(luò)》中所解釋的，如果你在桌子上擺上一個(gè)提示牌，其他人就"不會(huì)停下來插話。這樣即使別人都可以看得到你這個(gè)人，你仍然可以擁有自己的個(gè)人空間。你無需專門安排一個(gè)會(huì)議室，只需告訴對(duì)方樓下咖啡廳見就行了。"