績效考核為什么如此糟糕？！

很多銷售經(jīng)理經(jīng)常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致銷售人員的工作質(zhì)量降低?對(duì)于銷售員績效考核，作用本應(yīng)是積極的，更有利于促進(jìn)銷售工作順利開展，但事實(shí)上并非如此，出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，諸如績效考核成為個(gè)別主管領(lǐng)導(dǎo)公報(bào)私仇“整人”的工具；績效考核考“壞”了銷售部門與平行部門(如人力資源部)之間的關(guān)系……嚴(yán)重者導(dǎo)致銷售體系的紊亂，甚至崩潰。追根溯源，這是由于銷售績效考核體系不科學(xué)的原因或者操作不當(dāng)造成的，現(xiàn)對(duì)幾個(gè)績效考核誤區(qū)進(jìn)行診斷。

　　績效考核考“跑”了銷售員；績效考核考“倒”了銷售員的積極性；績效考核考“肥”了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)……

　　把績效考核“看”走了“眼”

　　案例：A公司是一家生產(chǎn)、銷售乳制品的大型食品飲料企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要銷往市內(nèi)各大商場(chǎng)、超市等零售網(wǎng)點(diǎn)。銷售員每天都要深入銷區(qū)，除了新品談判、貸款結(jié)算業(yè)務(wù)外，更重要的是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、賣場(chǎng)銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個(gè)月已經(jīng)沒有新產(chǎn)品推出，并且貸款結(jié)算大都為月結(jié)，規(guī)律性較強(qiáng)，公司陳老板便認(rèn)為員工無所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營銷的副總經(jīng)理，讓其拿出一套績效考核體系，以加強(qiáng)對(duì)銷售人員管理，防止他們?cè)谑袌?chǎng)上“浪費(fèi)”時(shí)間，多做工作。營銷副總接受任務(wù)后，絞盡腦汁最后設(shè)計(jì)出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每天訪問客戶、時(shí)間、接洽人、工作內(nèi)容、接洽人電話等內(nèi)容。剛開始，銷售人員還如實(shí)填寫，但后來銷售人員便產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為這是公司對(duì)員工的嚴(yán)重不信任，于是就開始在表格土信手“涂鴉”。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監(jiān)督、檢查表格內(nèi)填寫內(nèi)容是否真實(shí)，可是執(zhí)行起來并不容易，經(jīng)常找不到人，并且客戶也沒有義務(wù)配合你，而營銷副總又不能到實(shí)地去核查，實(shí)際上這種考核“流產(chǎn)”了，根本反映不了銷售人員的實(shí)際工作量。

　　診斷：在這個(gè)案例中，無論是A公司陳老板還是營銷副總對(duì)績效考核都存在認(rèn)知誤區(qū)：一是錯(cuò)把日常監(jiān)督作為績效考核，監(jiān)督只是管理的一項(xiàng)基本職能之一。對(duì)于績效考核，企業(yè)要有一個(gè)嚴(yán)密的績效考核系統(tǒng)，包括績效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表、績效目標(biāo)管理卡、績效考核方法、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)表，而絕非營銷副總設(shè)計(jì)的一張表格那么簡單；二是對(duì)于績效考核的出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，對(duì)于績效考核有三個(gè)作用：激勵(lì)員工向預(yù)期目標(biāo)努力、對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督控制、對(duì)員工任職能力和發(fā)展能力考評(píng)。在上述幾個(gè)目的下，對(duì)銷售員績效考核頻率不是越高越好，當(dāng)然也不是主張一年只考核一次，可以落實(shí)到月度、季度或年度，并把績效考核與培訓(xùn)、職位、薪金、福利等要素掛鉤；三是績效考核方案要具有良好的“可執(zhí)行性”，對(duì)于“可執(zhí)行性”應(yīng)該這樣理解：被考核人認(rèn)可并支持、部門經(jīng)理認(rèn)可并主持、高層管理人員認(rèn)可并批準(zhǔn)，并且考核體系操作起來簡單、實(shí)用，能夠體現(xiàn)被考核人的工作范疇、工作能力和工作業(yè)績。而營銷副總所設(shè)計(jì)的表格就未得到銷售人員的支持與認(rèn)可，并且也不具有科學(xué)性，有傷銷售人員積極性，這種考核辦法失敗是注定的。

　　只重定量指標(biāo)而忽略定性指標(biāo)

　　案例：B公司是一家經(jīng)營酒品的商貿(mào)公司，公司經(jīng)營的白酒產(chǎn)品主要銷往賓館、餐炊、酒吧等場(chǎng)所。這類營銷網(wǎng)絡(luò)具有幾個(gè)令供應(yīng)商頭痛的問題，諸如產(chǎn)品要進(jìn)店費(fèi)、開瓶費(fèi)，并且產(chǎn)品加價(jià)率高、貨款回收周期長等特點(diǎn)，導(dǎo)致呆死賬現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。于是，公司’主管營銷的李副總便會(huì)同人力資源部、財(cái)務(wù)部共同制定了一套銷售人員績效考核體系，但這套所謂的績效考核體系就是幾個(gè)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、回款額、呆死賬額度等幾個(gè)指標(biāo)。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務(wù)直接從工資中扣罰，并且呆死賬要銷售員個(gè)人負(fù)責(zé)。如果連續(xù)三個(gè)月沒有完成目標(biāo)或者超過設(shè)定目標(biāo)，銷售人員就得“走人”。執(zhí)行后，確實(shí)使銷售員十分謹(jǐn)慎，害怕自己“賠了”。結(jié)果，更加意想不到的事情發(fā)生了，銷售網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷售員所負(fù)責(zé)的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司2萬元貨款，這位銷售員無力承擔(dān)，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結(jié)算的財(cái)務(wù)票據(jù)。B企業(yè)害怕?lián)p失，結(jié)果蒙受了更大的損失，都是績效考核惹的禍?

　　診斷：從這個(gè)案例中，B企業(yè)在績效考核方面存在以下幾個(gè)嚴(yán)重的問題：一是企業(yè)只重定量指標(biāo)，不重定性指標(biāo)，這就是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤�？冃Э己说膬�(nèi)容應(yīng)該包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，并且這三方面根據(jù)不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)各有側(cè)重。但是，至少我們應(yīng)該看到工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績中除了可以量化的指標(biāo)以外，還必然包含其他不可量化的考核要素，絕對(duì)不僅僅是單純依靠指標(biāo)就能解決問題的，因此B企業(yè)的做法還具有極大的局限性：只是注重維護(hù)企業(yè)利益，而忽略了對(duì)員工的激勵(lì)與發(fā)展的考慮；二是績效考核是為了促進(jìn)績效發(fā)展，以及根據(jù)考核結(jié)果作出人事決策(如留任、升職、獎(jiǎng)金等)的依據(jù)，因此本案中通過季度考核就決定銷售員去留，這是極不合理的。但這并不是反對(duì)季度考核，作為員工去留至少應(yīng)該是半年或年度考核(在員工通過適用期后)，但要以綜合考核為依據(jù)，否則就容易“枉殺”好人，更使剩下來的銷售人員如履薄冰，而難于與企業(yè)融為一體，形成共同的組織目標(biāo)和愿景；三是開展績效考核的前提是目標(biāo)明確、責(zé)任明確、方法明確，但是僅僅透明還是不夠的，還要合理、科學(xué)，諸如本案例中呆死賬要銷售人員全部負(fù)責(zé)就是不合理的，因?yàn)閱T工開展對(duì)外業(yè)務(wù)代表的是企業(yè)，呆死賬是企業(yè)問的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。當(dāng)然，根據(jù)規(guī)章制度對(duì)銷售員出現(xiàn)的有違職業(yè)道德、不盡職行為加以處罰、規(guī)范倒是可以接受的，但也要注意把握一個(gè)額度，不能超過月工資額度的30％。

　　把人力資源部作為“主考官”

　　案例：C公司是一家集碳酸、果汁飲品生產(chǎn)、銷售于一體的中型企業(yè)，公司王老板最近很苦惱，原來公司銷售部、市場(chǎng)部和公司人力資源部經(jīng)理因?yàn)闋I銷人員績效考核問題較上了勁，并且還在部門經(jīng)理例會(huì)上吵了起來，影響很不好。事情的起因是這樣的，原來銷售部所屬的一名送貨業(yè)務(wù)員由于早晨交通擁擠的原因?qū)е滤拓涍t了一些，進(jìn)而導(dǎo)致商場(chǎng)斷貨，商場(chǎng)于是打來了投訴電話。結(jié)果人力資源部經(jīng)理知道了這件事，堅(jiān)持要從重處罰這名送貨員，而銷售部經(jīng)理則認(rèn)為這是客觀原因造成的，不應(yīng)處罰送貨員。在C公司，這類事情已經(jīng)發(fā)生過很多次，按照公司的考核標(biāo)準(zhǔn)這會(huì)影響到整個(gè)銷售部的業(yè)績，銷售經(jīng)理自然不服氣。由于銷售部和市場(chǎng)部作為營銷系統(tǒng)的兩大部門，兩位經(jīng)理的關(guān)系很好，并且市場(chǎng)部也不滿于人力資源部制定的所謂績效考核模式。于是，導(dǎo)致他們“聯(lián)手”抵制人力資源部。更嚴(yán)重的是，銷售部、市場(chǎng)部經(jīng)理還找到了王老板，揚(yáng)言如果人力資源部經(jīng)理不“走人”，那他們就走。面對(duì)這些曾經(jīng)在商場(chǎng)上和自己“出生入死”的兄弟們，王老板沒了轍。人力資源部倡導(dǎo)績效考核，自然沒錯(cuò)，不能打消他的積極性：可是銷售部經(jīng)理所言也有道理，市場(chǎng)更不能亂。如此“內(nèi)耗”下去企業(yè)怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑之中。

　　診斷：通過案例，我們可以發(fā)現(xiàn)幾個(gè)主要問題：一是績效考核的主體問題，即究竟是應(yīng)該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業(yè)把人力資源部視為績效考核的主體，這就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。人力資源部的主要職責(zé)就是績效考核系統(tǒng)的開發(fā)、培訓(xùn)、實(shí)施監(jiān)督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、同事共同展開的，但以本部門經(jīng)理為主，因?yàn)樗麑?duì)工作性質(zhì)、目標(biāo)、員工行為、組織目標(biāo)等要素最為了解。

　　因此，在本案例中人力資源部經(jīng)理有“越位”之嫌，位置有些沒擺正；二是在這家企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種不良傾向，那就是績效考核正在成為公司政治的工具。任何企業(yè)都存在一定的“內(nèi)耗”，或者說公司政治，只是在沒有利益沖突的前提下處于一種平衡狀態(tài)，這種平衡是很脆弱的，這種平衡很容易被打破。諸如在本案例中，牽扯到銷售部利益時(shí)，市場(chǎng)部也跟著推波助瀾，就是一個(gè)典型的例子。同時(shí)，把績效考核作為公司政治工具的另一種可能就是領(lǐng)導(dǎo)考核下屬時(shí)，借機(jī)給下屬員工“穿小鞋”，甚至“踢出”職工隊(duì)伍，這種情況也并不少見，因此績效考核的副作用也絕對(duì)不可以忽視，績效考核系統(tǒng)一定要科學(xué)、嚴(yán)密；三是不要因?yàn)閲?yán)格的績效考核就忽略了企業(yè)文化，績效考核和企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是價(jià)值體系�？冃Э己耸菫榱吮ＷC價(jià)值的完成，而企業(yè)文化則是價(jià)值的體現(xiàn)，在某種意義上來講企業(yè)文化是一種手段，而績效考核則是一種目的，二者是一個(gè)相輔相成的關(guān)系，這是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理工作的兩個(gè)基本點(diǎn)。在本案例中，該企業(yè)只有小團(tuán)隊(duì)(部門)文化，而缺乏大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)企業(yè))文化，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是百害無利的，因此也要建設(shè)科學(xué)、客觀的績效考核文化。

　　只注重個(gè)人考核而忽略團(tuán)隊(duì)考核

　　案例：D企業(yè)是一家剛剛成立的OTC(非處方藥品)生產(chǎn)、銷售企業(yè)，產(chǎn)品銷往全國各地。為便于市場(chǎng)管理，該公司把全國市場(chǎng)劃分為幾個(gè)大區(qū)：東北區(qū)、華北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)等大區(qū)，并且每個(gè)大區(qū)都設(shè)有大區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)和潛力，公司制定了不同區(qū)域的營銷目標(biāo)，目標(biāo)考核期為一年，并與各大區(qū)經(jīng)理簽定了《目標(biāo)責(zé)任書》，而企業(yè)認(rèn)為任務(wù)與責(zé)任已經(jīng)落實(shí)下去了，就未與銷售部經(jīng)理簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》。由于完成目標(biāo)后的激勵(lì)，各大區(qū)經(jīng)理工作都非常努力，為快速把營銷網(wǎng)絡(luò)建起來并提升銷售量，都想盡了辦法。在完成產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略布局和產(chǎn)品鋪貨后，D公司決定采取廣告終端拉動(dòng)的辦法，改變僅有推力的市場(chǎng)狀況。但是根據(jù)公司能力可用于廣告促銷費(fèi)用相當(dāng)有限，如果拿到中央電視臺(tái)可能大家都受益，但這有限的廣告費(fèi)用在中央電視臺(tái)播出可謂杯水車薪�？墒�，這幾個(gè)大區(qū)經(jīng)理都紛紛向總部提出廣告和促銷支援，有限的廣告費(fèi)用該怎樣分配?無奈之下，D公司來了個(gè)“大鍋飯”，把廣告平均分?jǐn)偟礁鞔髤^(qū)。盡管如此，一些區(qū)域經(jīng)理還是不滿意，因?yàn)檫@些區(qū)域銷售情況相對(duì)好一些，這些區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為自己的區(qū)域市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)投入，于是對(duì)公司產(chǎn)生了不滿情緒。同時(shí)，這些區(qū)域經(jīng)理還揚(yáng)言如果完不成績效指標(biāo)，將不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，甚至消極對(duì)抗公司總部的管理。這把公司銷售部經(jīng)理、營銷副總搞得無可奈何，沒有更好的解決辦法，不知如何是好。

　　診斷：在這個(gè)案例中，D企業(yè)犯了一個(gè)明顯錯(cuò)誤，那就是只重視個(gè)人績效考核，而忽略團(tuán)隊(duì)考核。這從企業(yè)未與總公司銷售部簽訂合同就可以看出，只注重考核區(qū)域經(jīng)理個(gè)人而忽略銷售部這個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人——銷售部經(jīng)理脫于干系，這樣的結(jié)果將導(dǎo)致營銷副總、銷售經(jīng)理在決策時(shí)可能做“老好人”，而不能切合實(shí)際地開展工作，以及調(diào)動(dòng)企業(yè)及社會(huì)資源。在本案中，在廣告促銷費(fèi)用方面 D企業(yè)應(yīng)該針對(duì)有快速增長潛力的區(qū)域市場(chǎng)做重點(diǎn)投入，既有利于快速回收資金，也利于快速啟動(dòng)生產(chǎn)，搞“平均主義”絕對(duì)錯(cuò)誤。對(duì)于科學(xué)的績效考核，在層層分解業(yè)績指標(biāo)情況下，應(yīng)該層層簽訂業(yè)績合同，既考核個(gè)人也考核團(tuán)隊(duì)，這也是一個(gè)緊密的鏈條。

　　對(duì)于績效考核工作的開展，沒有科學(xué)的考核體系還不如不考核，這絕對(duì)不是一個(gè)過分的結(jié)論。對(duì)于銷售人員的績效考核，更應(yīng)該謹(jǐn)慎操作，否則銷售人員的積極性一旦低落就容易“出亂子”：把貨款揮霍或攜款潛逃、在與商家談判時(shí)在談判條件上不維護(hù)企業(yè)、消極進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、利用工作時(shí)間在外面兼職……這都是非�，F(xiàn)實(shí)而又都是身邊的事，無論是企業(yè)老板，還是企業(yè)營銷管理人員，或者人力資源部，對(duì)此都應(yīng)該予以高度重視，否則后患無窮。