人才測評，只選對的不選貴的

陳先生是福建省一家大型國有電子類集團的人力資源部部長，幾年來他的主要工作是在不斷地招聘新的人員�！皬娜魏畏矫婵矗�招來的員工都是優(yōu)秀的人才，學歷都是本科以上，中層和高層人員的學歷大部分都是研究生以上，而且他們的經(jīng)驗和背景也都不錯�！钡�讓陳平不可理解的是，一群優(yōu)秀人員，一個看似完美的團隊，實際的企業(yè)績效卻平平淡淡！

事實上，很多管理者遇到的問題還不止這些：要充分了解和掌握企業(yè)的人力資本狀況，一定要建立“人力資源數(shù)據(jù)庫”，那么，要怎樣采集到有效的數(shù)據(jù)呢？如何打破“單打獨斗是條龍，湊在一起皆變蟲”的怪狀？如何搭建高績效的領(lǐng)導班子？如何塑造能贏的團隊？最頭疼的恐怕還是關(guān)鍵管理崗位上干部的選拔問題，簡單地考考能力、測測個性，顯然不能解決問題，那么要用什么方法鑒別其是否具備綜合管理素質(zhì)呢？

人才測評讓你“只選對的，不選貴的”

“所有這些人力資源管理的瓶頸，都與一個問題高度相關(guān)，那就是：我們到底對人了解多少，可以了解多少？”專門從事人才測評和咨詢的博思人才網(wǎng)人才測評專家對這些問題給出了自己的答案：“人力資源管理的根本任務是‘將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設(shè)法激勵他們’。那么，如何招聘到一個能夠勝任崗位工作的員工呢？我認為其實質(zhì)是選擇適合崗位的員工，而不是優(yōu)秀的員工。我們面臨的問題是應該使用什么方法鑒別員工基于崗位的素質(zhì)能力？人才測詳能幫助企業(yè)解決這個問題。”

“人才評價中最核心的理念是基于勝任力下的人才評價，勝任力的不同決定一個人能否勝任某項工作，也將決定某一人在工作或崗位中表現(xiàn)是優(yōu)秀還是一般�！弊稍冾檰栂蛴浾呓榻B，“這里面包括兩個方面的內(nèi)容，首先是從個體層面考察，人的勝任力或者說能力就像是一座冰山，浮在上面的，可以看見的是一個人的行為、知識、技能，而潛在的能力還包括幾個層面——價值觀、態(tài)度、社會角色；自我形象；個性、品質(zhì)；內(nèi)驅(qū)力、社會動機。通常是越深的層次越不易察覺。其次是從企業(yè)和崗位的角度考察。由于每個企業(yè)的戰(zhàn)略、行業(yè)、方向、崗位設(shè)置不同，對勝任力的要求也就不同。比如說，高新企業(yè)的勝任力要求多是創(chuàng)新能力、成就動機；傳統(tǒng)行業(yè)的勝任力要求是執(zhí)行能力，而服務崗位是要求以客戶為導向�！�

據(jù)了解，近幾年測評技術(shù)不斷發(fā)展，既包括了傳統(tǒng)的紙筆考試方式，也包括情景摸擬、人機測評、專家面談、投射測評、背景調(diào)查、評價中心，360度評估等方式。博思測評中心專家認為在實際的人才測評中，更為有效的測評方法是從知識、崗位素質(zhì)、個人行為三個方面對人進行評價。

具體而言，知識體系要考核員工的知識層面，重點是每個崗位需要哪些知識，如人力資源部的員工需要了解有關(guān)社保的知識。與通常的考試不同的是，它更偏重于企業(yè)的實際應用，許多是從企業(yè)實際中延伸出來的實際課題。崗位素質(zhì)測評需要根據(jù)崗位的具體職責與工作內(nèi)容，來進行分析，崗位需要哪一些素質(zhì)能力，例如：銷售崗位需要非常優(yōu)秀的溝通能力和影響他人的能力，而技術(shù)崗位需要非常好的創(chuàng)新能力。然后對這些素質(zhì)模型通過具體的測量進行評估。行為評價是基于人的行為(表現(xiàn)方式)的一種評價形式，通過《能力測驗》、《MBTI性格測驗》、《興趣測驗》、面談，無領(lǐng)導小組討論，公文筐作業(yè)等方式對員工的表現(xiàn)進行評價，了解其工作態(tài)度、工作風格、工作愿望、工作能力和工作潛力等，同時也考察了他們的組織領(lǐng)導能力、對待壓力的態(tài)度、處理問題的能力、表達溝通能力等。

測評的經(jīng)濟效益

有資料顯示，在美國，1／3的小企業(yè)和2／3的大企業(yè)都采用人才測評，如制造業(yè)的通用汽車、通用電氣；食品業(yè)的卡夫；信息產(chǎn)業(yè)的IBM、德州儀器等等。而在中國也有越來越多的企業(yè)開始采用人才測評。記者在對一些企業(yè)和測評機構(gòu)的采訪中發(fā)現(xiàn)，目前人才測評已經(jīng)服務于企業(yè)人力資源管理的多個環(huán)節(jié)：諸如招聘、選拔、培養(yǎng)與晉升、崗位勝任力考察、企業(yè)管理風格與能力考察、企業(yè)文化考察、人力資源普查、培訓診斷與輔導、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、組織診斷等等方面。

“說到人才測評對企業(yè)產(chǎn)生的作用，我認為最直接的體現(xiàn)是在經(jīng)濟效益上�！辈┧嫉臏y評專家談了自己的看法。據(jù)報道，施樂公司曾對500名銷售人員和經(jīng)理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經(jīng)濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3萬美元，重要工作之一是人才測評，其綜合效益是15%，還避免了55億美元的經(jīng)濟損失。“它會為企業(yè)節(jié)約人力成本。眾所周知，目前很多企業(yè)特別是高新技術(shù)型企業(yè)人力成本的開支往往最大。我們曾對一些做過人才測評的企業(yè)做過調(diào)查，企業(yè)做人才測評的投入和回報最低可達到1：10，也就是說在一個人身上投入1000元的測評費用，至少能為企業(yè)帶來10000元的效益�！�

“另外，還可以從測評的效度上來衡量其對企業(yè)產(chǎn)生的作用。”博思的測評顧問說道，隨后他提供給記者了幾份相關(guān)的資料證實了他的觀點：美國電話電報公司利用人才測評技術(shù)對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來，8年以后證實，80%被提升到中級管理職位的人，當時對他們的評選鑒定是正確的；在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。從有關(guān)人事管理學會得出的統(tǒng)計結(jié)果來看，人才招聘中不同方法的使用對人才的預測信度和效度也不同，面談只有14%～21%可預測性，參考以往工作經(jīng)驗的數(shù)據(jù)為25%～28%，推薦為30%～36%，一般性的測評為46%～52%，基于勝任力的人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%。