新浪與聯(lián)想：戰(zhàn)略軌跡驚人相似

    過去5年中新浪與聯(lián)想的戰(zhàn)略軌跡驚人相似。

　　不論互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)行業(yè)，在單一業(yè)務(wù)面臨發(fā)展瓶頸之后，絕大部分公司都會想到進(jìn)入另一個陌生、但可能會給自己帶來增長的行業(yè)。

　　2000年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，新浪來自廣告業(yè)務(wù)收入銳減。新浪面臨投資者的壓力驟然加大，被迫開始了它第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。時任新浪CEO的王志東計劃開拓其擅長的軟件業(yè)務(wù)，但意愿還沒有實現(xiàn)，2001年夏天就在董事會的壓力下被迫離職。

　　茅道林時代開始了新浪多元化發(fā)展的第一次探索。茅道林認(rèn)為，門戶網(wǎng)站發(fā)生的問題，主要原因是與傳統(tǒng)行業(yè)脫離，于是尋求新浪在資源上與傳統(tǒng)行業(yè)的接軌，就成了茅道林的主流思想。

　　2002年，茅道林提出將新浪“一拆為三”。首先新浪網(wǎng)將“網(wǎng)”字去掉更名為新浪，轄屬提供新聞內(nèi)容新浪網(wǎng)、提供網(wǎng)上企業(yè)服務(wù)平臺的新浪企業(yè)服務(wù)以及提供信箱、短信等業(yè)務(wù)的個人收費平臺新浪在線Sina.online等三個獨立事業(yè)體。

　　也是在2000年的時候，聯(lián)想集團(tuán)攻城略地，占據(jù)了PC高達(dá)30%的市場份額。而在PC業(yè)務(wù)達(dá)到頂峰時，聯(lián)想開始思考下一步的戰(zhàn)略。因為在這個市場占有率的情況下，哪再前進(jìn)一步都將非常困難。然而富有戲劇性的是，與新浪從虛到實的路徑相反，為了走出PC的影響，聯(lián)想選擇了進(jìn)軍當(dāng)時還受資本追捧的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

　　2000年4年聯(lián)想成立FM365，“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億元鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站�！边@是聯(lián)想FM365當(dāng)年創(chuàng)辦時的豪言壯語。接著，聯(lián)想以2.7億港元的有形資產(chǎn)入股贏時通，占贏時通股權(quán)的40%，成為單一大股東，又?jǐn)y手新東方進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)教育市場。2001年6月，楊元慶進(jìn)行了聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的動作——與AOL成立合資公司。

　　但在第一波“遠(yuǎn)離本業(yè)”的多元化探索中，聯(lián)想與新浪都受到挫折。聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)生不逢時，它誕生在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)風(fēng)聲鶴唳的前夕，還沒來得及共享網(wǎng)站發(fā)展的繁華，面對的已是秋風(fēng)蕭瑟。

　　而對于新浪來說，不但沒能給新浪帶來收入，與263的合作也并不愉快。而茅道林此后提出TMT(技術(shù)、媒體、通信)的概念，并以此展開新浪與陽光衛(wèi)視的合作，也成為茅道林在新浪投資中最大的一次失誤。

　　于是在第一波多元發(fā)展失利之后，發(fā)展與原業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化，成為了這兩家完全不同的中國企業(yè)第二波探索的選擇。

　　2003年1月，在茅道林主政下，新浪收購訊龍，隨著無線增值市場的迅猛增長，新浪形成網(wǎng)絡(luò)廣告、無線增值兩大業(yè)務(wù)并重的局面，再次成為門戶網(wǎng)站的領(lǐng)頭羊。汪延接任CEO之后，開始了新浪又一輪的探索。汪延采取的是“模仿式”的探索，并緊緊圍繞互聯(lián)網(wǎng)本身。進(jìn)軍“天堂”游戲；開始“財富之旅”；而收購UC進(jìn)入即時通信領(lǐng)域……

　　但先行者在成功開拓新業(yè)務(wù)的時候，也在該領(lǐng)域樹立了越來越高的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。新浪沒能殺入第一陣營。隨后，新浪不得不開始“瘦身”運動。

　　聯(lián)想經(jīng)歷的過程也與此類似，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)上投資失利之后，聯(lián)想“由虛到實”，開始進(jìn)軍與IT相關(guān)的實體行業(yè)。在IT服務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)想進(jìn)行三次并購，控股漢普咨詢，收購智軟、中望。在手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)想牽手廈華電子成立聯(lián)想移動通信公司。

　　時任聯(lián)想集團(tuán)總裁的楊元慶甚至一度非常介意別人說“聯(lián)想就是做PC的”。然而三年之后，多元化戰(zhàn)略并沒有讓聯(lián)想脫胎換骨成為營收達(dá)600億元人民幣的企業(yè)，200億元成了聯(lián)想難以突破的界限。而吃進(jìn)的企業(yè)也被“瘦身”了不少。

　　終于，聯(lián)想選擇了回歸。2004年12月，聯(lián)想收購IBM公司的PC業(yè)務(wù)，再次回歸PC戰(zhàn)場，并希望以此證明聯(lián)想的“真正的競爭力”。

　　同樣面臨困境，同樣進(jìn)行過各式各樣的戰(zhàn)略探索的新浪，這次會不會又與聯(lián)想的軌跡重合呢？