薪酬：既要“保健”，更需“激勵(lì)”

赫茨伯格（Fredrick Herzberg）“雙因理論”

    20世紀(jì)5O年代末期，美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出了著名的“雙因理論”。赫茨伯格是心理醫(yī)生，他按醫(yī)學(xué)術(shù)語(yǔ)將影響員工行為和工作態(tài)度的因素分為“保健因素”和“激勵(lì)因素”2類。

    “保健因素”是指類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用效果的因素。它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用、滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的因素就叫做“激勵(lì)因素”，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。

基于“雙因理論”能得到下面的結(jié)論：

    第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足才能調(diào)動(dòng)人們的積極性；第二，不具備保健因素時(shí)將引起強(qiáng)烈的不滿，但具備時(shí)并不一定會(huì)調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性；第三，激勵(lì)因素是以工作為核心的，主要是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的。

薪酬中的“雙因”

    狹義的薪酬主要指以貨幣或準(zhǔn)貨幣（期權(quán)等）形式支付的薪酬。在雙因理論中，薪酬基本上屬于保健因素，但如果僅僅將“雙因理論”當(dāng)成一個(gè)管理工具，則可以用來(lái)分拆薪酬的結(jié)構(gòu)和判斷薪酬設(shè)計(jì)的類型。筆者將結(jié)構(gòu)為“固定+變動(dòng)（即“保健因素”+“激勵(lì)因素”）”，并且“變動(dòng)”部分的比例超過(guò)20%的薪酬結(jié)構(gòu)類型稱為“雙因薪酬”，其它類型稱為“非雙因薪酬”。這樣，我們可以將工資體系設(shè)計(jì)的類型分為如下幾種：

1、非雙因的典型薪酬

    無(wú)底薪工資：有些公司在業(yè)務(wù)部門采用無(wú)底薪、高提成和獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)。支持的理論依據(jù)是“不勞無(wú)獲”。其優(yōu)點(diǎn)是員工沒有業(yè)績(jī)時(shí)，公司不必承擔(dān)固定工資成本支出的風(fēng)險(xiǎn)。其缺點(diǎn)是員工沒有基本保障，高流動(dòng)率和無(wú)法吸引穩(wěn)定的、優(yōu)秀的員工。由于它沒有基本保障，也就可以視為沒有保健因素，因此是典型的“非雙因薪酬”。它影響到人的生存問(wèn)題，基本不再被企業(yè)采用，但在“散工”雇傭類型中還普遍存在。如，鐘點(diǎn)工，搬運(yùn)工。

    無(wú)激勵(lì)工資：在很多公司中，特別是國(guó)有企業(yè)和小公司文職崗位上普遍存在的一種固定工資，因?yàn)閱T工長(zhǎng)期工資是固定不變的，或者1年小幅度提一次，而且提薪主要是工齡原因，這樣的工資結(jié)構(gòu)，基本全部是保健因素，員工干多干少一個(gè)樣。是一種非常不科學(xué)但仍然被廣泛采用的結(jié)構(gòu)。

以上都是“非雙因的薪酬”，違反了人本管理，大凡這類薪酬結(jié)構(gòu)的公司，往往缺乏持續(xù)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性或缺乏績(jī)效，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)避免使用。

2、雙因的典型薪酬

    績(jī)效工資：以一定的底薪為基礎(chǔ)，根據(jù)員工績(jī)效貢獻(xiàn)具有差別工資的績(jī)效工資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，（并且“保健”也會(huì)隨績(jī)效貢獻(xiàn)提高），也有變動(dòng)的“激勵(lì)”部分。保障員工的穩(wěn)定性的同時(shí)，能最大限度的激勵(lì)主動(dòng)性和積極性。績(jī)效突出的企業(yè)基本都是因?yàn)椴捎眠@樣的報(bào)酬體系。

    福利工資：固定部分偏高，激勵(lì)的部分更多的表現(xiàn)為福利形式，如住房提供，旅游津貼獎(jiǎng)勵(lì)，帶薪假期獎(jiǎng)勵(lì)等，部分企業(yè)和效率優(yōu)秀的事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)采用的就是這種形式。如，香港的公務(wù)員。

如何按雙因理論設(shè)計(jì)薪酬

    筆者一年多前在公司進(jìn)行薪酬制度改革時(shí)，就運(yùn)用雙因理論的指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)了“目標(biāo)績(jī)效浮動(dòng)工資體系”，在本公司取得成功后，被幾位朋友的公司采用推行，但效果反映不一，根據(jù)筆者個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用雙因理論的思想來(lái)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)遵循如下原則：

1、 合理界定激勵(lì)因素和保健因素在各部門之間的比例。

    一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷、項(xiàng)目和業(yè)務(wù)等部門，采用40%左右為“保健工資”，60%左右為“激勵(lì)工資”；而采購(gòu)管理、HR、客戶服務(wù)等部門這一比例結(jié)構(gòu)為60：40；行政，財(cái)務(wù)等部門的這一比例為70：30。保守一些的，凡是后勤、支持的部門可以為80：20，但激勵(lì)因素一旦小于20%，效果就不佳。筆者朋友的公司執(zhí)行效果不好，是因?yàn)樵诟鞑块T基本采用一個(gè)比例的結(jié)構(gòu)，忽視了各部門功能性不同，應(yīng)表現(xiàn)在薪酬設(shè)計(jì)上的差別。

2、 巧妙轉(zhuǎn)化“激勵(lì)因素”和“保健因素”的結(jié)構(gòu)管理。

    以上的比例只是一個(gè)大體的分類，既然分解了結(jié)構(gòu)，要達(dá)到理想效果就不能墨守成規(guī)，而應(yīng)進(jìn)行合理的結(jié)構(gòu)管理，要巧妙對(duì)雙因進(jìn)行轉(zhuǎn)化。方法是將部分工資變成既是“保健”又是“激勵(lì)”的交叉部分。例如，筆者在業(yè)務(wù)一部試點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)助理（職責(zé)是為銷售部門提供有意向的預(yù)約客戶單）一般每月簽單達(dá)到6張就比較優(yōu)秀，7單是一個(gè)極限。在到達(dá)提工資的階段時(shí)，就將其中100元變?yōu)椤懊吭逻_(dá)到7張以上獎(jiǎng)勵(lì)100元”，這就將保健工資轉(zhuǎn)化成激勵(lì)工資。半年后業(yè)務(wù)一部的助理基本每月都達(dá)到7單以上（業(yè)務(wù)二部則保持原來(lái)的水平），有人提出既然都在7單以上，那么就不如變成固定發(fā)的獎(jiǎng)金。這種思維是要將激勵(lì)變成固定的福利。實(shí)質(zhì)上公司雖然每月付出是一樣的，但不能這樣，因?yàn)橐坏┏蔀楦＠�就是既得利益，員工失去動(dòng)力，也會(huì)產(chǎn)生新的不滿。而每月都獎(jiǎng)100元，仍然要注意保持業(yè)績(jī)才有，同時(shí)，每月都有個(gè)榮譽(yù)感，因?yàn)椴块T公報(bào)有“連續(xù)N月獲得超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)”的記錄。

    再如，我們?cè)跇I(yè)務(wù)員的工資中分拆出“能力指數(shù)工資”，一個(gè)季度中，平均每月業(yè)績(jī)達(dá)到一定水準(zhǔn)，給予一個(gè)能力指數(shù)，每個(gè)能力指數(shù)對(duì)應(yīng)一個(gè)激勵(lì)工資，A季度獲得指數(shù)，在B季度連續(xù)3個(gè)月都可以獲得這個(gè)工資，這種激勵(lì)也至少促進(jìn)了員工下一個(gè)季度的穩(wěn)定（即使下季度業(yè)績(jī)?yōu)榱阋惨�發(fā)放）。如果B季度保持這一水平，則C季度繼續(xù)獲得，高于這一水平則再提高指數(shù)；B季度績(jī)效下降，則C季度取消指數(shù)。這樣，能力指數(shù)就成為一種榮譽(yù)，指數(shù)工資成為獎(jiǎng)勵(lì)，也成為下一個(gè)季度的福利。前2月成績(jī)好的員工，或已經(jīng)獲得指數(shù)，但新季度第一個(gè)、二月成績(jī)不好的員工，最后一個(gè)月表現(xiàn)得特別有沖勁。這樣，就很好的保持了員工積極性的持續(xù)穩(wěn)定，部門業(yè)績(jī)也一路上揚(yáng)。

3、 從廣義的角度看“報(bào)酬”。

    除了工資外，公司增加福利時(shí)，不妨也將福利轉(zhuǎn)化成激勵(lì)的形式。特別是對(duì)固定工資比例高，即保健部分高，由于歷史原因不能很快調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的公司。這時(shí)，就要從廣義的概念定義薪酬。例如，基于績(jī)效考評(píng)而獲得的培訓(xùn)，帶薪假期獎(jiǎng)勵(lì)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等，其實(shí)也是貨幣工資的一種轉(zhuǎn)化形式。而激勵(lì)因素也可以轉(zhuǎn)化成保健福利。例如，在推行“目標(biāo)績(jī)效浮動(dòng)工資體系”中，筆者一個(gè)朋友就將年終用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金一部分拿出來(lái)，雇傭司機(jī)專車接送員工子女上學(xué)，受到員工的高度認(rèn)可。也強(qiáng)化了員工的認(rèn)同和穩(wěn)定性。

4、 筆者在推行過(guò)程中的發(fā)現(xiàn)。

筆者對(duì)推行“目標(biāo)績(jī)效浮動(dòng)工資體系”的幾家公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

a. 在假設(shè)“只有薪酬是影響員工穩(wěn)定性和績(jī)效的唯一因素”的情況下的進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，影響員工穩(wěn)定性和績(jī)效的，除了相對(duì)（同事之間、競(jìng)爭(zhēng)公司之間）工資的高低外，薪酬的雙因結(jié)構(gòu)是一個(gè)本質(zhì)因素。上面所指的“能力指數(shù)工資”就是根據(jù)這一結(jié)論對(duì)原有工資進(jìn)行結(jié)構(gòu)分拆的而促進(jìn)績(jī)效的。

b. 85％以上的人接受“60％左右為保健因素、40％左右為激勵(lì)因素”的薪酬結(jié)構(gòu)。

c. 在不同的年齡和資歷階層，b點(diǎn)的結(jié)論呈規(guī)律性的分布：年歷越高的群組，對(duì)保健因素的比例要求越大，但到達(dá)80％比例以后就出現(xiàn)邊際遞減；而年歷偏低的群體中，對(duì)激勵(lì)因素的需求大于保健因素，但激勵(lì)因素比例超過(guò)60％時(shí)出現(xiàn)邊際遞減。

d. 另外的一個(gè)有趣現(xiàn)象是，不考慮部門工種和年齡差別進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)顯示大部分傾向“激勵(lì)因素大比例”的人，都是性格偏外向，自信心強(qiáng)的員工，具有較好的創(chuàng)造性傾向；而偏向于保健因素的人，則相對(duì)內(nèi)向，比較追求穩(wěn)定，工作認(rèn)真但業(yè)績(jī)一般。這樣，雙因結(jié)構(gòu)調(diào)查問(wèn)卷成為分析和了解員工特質(zhì)的工具。

e. 在“轉(zhuǎn)化雙因”的結(jié)構(gòu)管理中，對(duì)保健因素轉(zhuǎn)化成激勵(lì)因素的政策，需慎重使用。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素一旦轉(zhuǎn)化成保健因素之后要再逆轉(zhuǎn)，就會(huì)引起很大的抵觸情緒，例如，工資3000元左右的區(qū)間，原來(lái)其中2500元是固定工資，500元是根據(jù)每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)定給出的激勵(lì)工資，如果改成2000元是固定工資，1000－1200元是激勵(lì)工資，即使你已將激勵(lì)的部分提高而使得總體上可能獲得比以前更高的工資，員工也幾乎一致認(rèn)為公司在削減他們的福利。這就表現(xiàn)出固定工資和保健因素的剛性特點(diǎn)。從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，可以推論認(rèn)為，激勵(lì)工資或激勵(lì)因素具有彈性特點(diǎn)。因此，在薪酬設(shè)計(jì)的開始階段，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，就要系統(tǒng)的考慮到未來(lái)，要多用彈性政策，而剛性政策只能隨公司整體盈利能力呈現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定提高時(shí)，以及工作年的增加而整體有計(jì)劃的提高。

    即使是華為科技這樣的很多企業(yè)也都不注意這一點(diǎn)。特別是在企業(yè)高速發(fā)展期，福利性工資增長(zhǎng)過(guò)快，沒有進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)和系統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定期時(shí)，就發(fā)生了工資成本高企，而且固定部分太高，員工都沒有動(dòng)力去拿小部分的激勵(lì)，滋生養(yǎng)尊處優(yōu)的惰性效應(yīng)。而且新老員工的福利差距大，引起負(fù)面影響，企業(yè)陷入工資結(jié)構(gòu)性矛盾，和激勵(lì)效應(yīng)遞減的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)矛盾，進(jìn)而引發(fā)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的矛盾。企業(yè)進(jìn)入的“穩(wěn)定發(fā)展期”就變成“調(diào)整期”。很多企業(yè)就是到這個(gè)階段調(diào)整不過(guò)來(lái)而陷入衰退。（張錦喜）