用文化融合企業(yè)重組中的排異現(xiàn)象

　　企業(yè)的并購重組不僅僅是跨國公司實施全球化戰(zhàn)略的主要手段和形式，同時，也是不同國家、不同企業(yè)之間的文化融合和再造的過程。

　　美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因為文化難以融合而使企業(yè)困難重重，德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營管理者。這些世界著名的大企業(yè)文化融合的失敗，說明并購重組中的文化融合不是雙方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進行一次務實的再造。

　　為了最大限度地減少由于不同文化沖突而帶來的損失甚至導致重組的失敗，在并購重組中應當著重把握好企業(yè)文化變革、融合和再造等幾個重要環(huán)節(jié)。

　　建立企業(yè)文化融合執(zhí)行機構。并購重組后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，而是一個系統(tǒng)工程。隨著企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、落后與先進、民族文化與本土文化的較量。因此，并購企業(yè)需要組建一個類似于企業(yè)文化融合推進委員會的執(zhí)行機構，成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。

　　選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化融合模式。企業(yè)文化融合模式的選擇實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西。在模式的選擇上一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇滲透式模式�；萜张c康柏的并購重組就選擇了這樣的模式�；萜帐且粋�具有60年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中積累及建立了深厚的文化底蘊---惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。而康柏是一個年輕的計算機制造商�？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務為導向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。

　　融合先進的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化。善于學習和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運用，是企業(yè)文化實現(xiàn)融合的一個的顯著標志。東風與日產(chǎn)合資以后，新的公司一步學習和引進NPW（日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式），大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)。QCD的內(nèi)涵是：Q即質(zhì)量，是讓用戶買到耐用的、無故障的、美觀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品；C即成本，是指用最少的資金生產(chǎn)出具有優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品，使其在市場上具有很高的性價比，具有很強的競爭力；D即交付期，是讓用戶能隨時隨地買得到滿意的、品質(zhì)優(yōu)良、價格實惠的產(chǎn)品。QCD改善活動成為生產(chǎn)經(jīng)營活動中的"關鍵詞"，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展夯實了基礎。

　　聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。當今，國內(nèi)很多企業(yè)與跨國公司進行并購重組，往往是"以市場換技術"，借以提高企業(yè)自身的競爭力。但是，其中有不少企業(yè)是以犧牲原有品牌和品牌價值為代價，最終淪為跨國公司在華的上產(chǎn)車間和加工廠。實踐表明，只有聚合雙方品牌優(yōu)勢，形成獨具價值和魅力的品牌文化，才識并購重組企業(yè)文化融合的應有之義。2004年聯(lián)想以12.5億美元并購個人電腦鼻祖、藍色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務后，在加速文化融合過程中注重品牌文化的塑造。新聯(lián)想在確立了"學習IBM管理經(jīng)驗，加速新聯(lián)想國際化戰(zhàn)略"的管理理念、"把IMB員工當成公司最寶貴財富"的人才理念的同時，實行了"聯(lián)想不是并購甚至消滅IBM品牌，而是聯(lián)想加入IBM的PC陣容"的品牌理念，開始演繹以IBM品牌排在前面的"雙品牌"戰(zhàn)略，預示著新聯(lián)想擁有世界著名品牌并占領全球PC市場的時代即將到來。（金思宇）