用文化融合企業(yè)重組中的排異現(xiàn)象

　　企業(yè)的并購(gòu)重組不僅僅是跨國(guó)公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略的主要手段和形式，同時(shí)，也是不同國(guó)家、不同企業(yè)之間的文化融合和再造的過(guò)程。

　　美國(guó)時(shí)代華納和美國(guó)在線兩家企業(yè)并購(gòu)重組后，因?yàn)槲幕�難以融合而使企業(yè)困難重重，德國(guó)的戴姆勒和美國(guó)的克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營(yíng)管理者。這些世界著名的大企業(yè)文化融合的失敗，說(shuō)明并購(gòu)重組中的文化融合不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對(duì)企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實(shí)的再造。

　　為了最大限度地減少由于不同文化沖突而帶來(lái)的損失甚至導(dǎo)致重組的失敗，在并購(gòu)重組中應(yīng)當(dāng)著重把握好企業(yè)文化變革、融合和再造等幾個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　建立企業(yè)文化融合執(zhí)行機(jī)構(gòu)。并購(gòu)重組后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。隨著企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)、民族文化與本土文化的較量。因此，并購(gòu)企業(yè)需要組建一個(gè)類(lèi)似于企業(yè)文化融合推進(jìn)委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。

　　選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化融合模式。企業(yè)文化融合模式的選擇實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西。在模式的選擇上一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當(dāng)并購(gòu)方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇滲透式模式�；萜张c康柏的并購(gòu)重組就選擇了這樣的模式�；萜帐且粋�(gè)具有60年歷史的公司，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中積累及建立了深厚的文化底蘊(yùn)---惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠(chéng)信之道，依靠忠誠(chéng)地對(duì)待客戶，使惠普自成立以來(lái)一直保持著盈利。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)制造商�？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強(qiáng)占市場(chǎng)為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的。

　　融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化。善于學(xué)習(xí)和融合并購(gòu)重組中另一方先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，是企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的一個(gè)的顯著標(biāo)志。東風(fēng)與日產(chǎn)合資以后，新的公司一步學(xué)習(xí)和引進(jìn)NPW（日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式），大力開(kāi)展QCD改善活動(dòng)，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。QCD的內(nèi)涵是：Q即質(zhì)量，是讓用戶買(mǎi)到耐用的、無(wú)故障的、美觀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品；C即成本，是指用最少的資金生產(chǎn)出具有優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品，使其在市場(chǎng)上具有很高的性價(jià)比，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；D即交付期，是讓用戶能隨時(shí)隨地買(mǎi)得到滿意的、品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格實(shí)惠的產(chǎn)品。QCD改善活動(dòng)成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的"關(guān)鍵詞"，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。

　　聚合雙方品牌優(yōu)勢(shì)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)今，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)與跨國(guó)公司進(jìn)行并購(gòu)重組，往往是"以市場(chǎng)換技術(shù)"，借以提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，其中有不少企業(yè)是以犧牲原有品牌和品牌價(jià)值為代價(jià)，最終淪為跨國(guó)公司在華的上產(chǎn)車(chē)間和加工廠。實(shí)踐表明，只有聚合雙方品牌優(yōu)勢(shì)，形成獨(dú)具價(jià)值和魅力的品牌文化，才識(shí)并購(gòu)重組企業(yè)文化融合的應(yīng)有之義。2004年聯(lián)想以12.5億美元并購(gòu)個(gè)人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務(wù)后，在加速文化融合過(guò)程中注重品牌文化的塑造。新聯(lián)想在確立了"學(xué)習(xí)IBM管理經(jīng)驗(yàn)，加速新聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略"的管理理念、"把IMB員工當(dāng)成公司最寶貴財(cái)富"的人才理念的同時(shí)，實(shí)行了"聯(lián)想不是并購(gòu)甚至消滅IBM品牌，而是聯(lián)想加入IBM的PC陣容"的品牌理念，開(kāi)始演繹以IBM品牌排在前面的"雙品牌"戰(zhàn)略，預(yù)示著新聯(lián)想擁有世界著名品牌并占領(lǐng)全球PC市場(chǎng)的時(shí)代即將到來(lái)。（金思宇）