中國CFO因賬房先生而尷尬

    普華永道發(fā)布的最新調(diào)查顯示：大多數(shù)中國企業(yè)的CFO更像是賬房先生。令普華永道沒想到的是，這個結(jié)論引發(fā)了強烈反響，并令自己陷入尷尬境地——站在了眾多CFO的“對立面”。但其實，明眼人一看即知，普華永道的結(jié)論真實反映了中國大多數(shù)CFO的工作狀態(tài)，只不過這種現(xiàn)狀的形成有多種多樣的原因，除了CFO自身的能力外，老板的需求或企業(yè)現(xiàn)行體制與環(huán)境的制約也限制了CFO的角色定位。我們組織這篇報道，就是想探討未來CFO如何進行角色轉(zhuǎn)換，以適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展。

　　“在中國，除了一些著名的跨國公司外，大多數(shù)中國企業(yè)的財務(wù)職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬階段，CFO更像是賬房先生�！�

　　這是普華永道聯(lián)合專業(yè)機構(gòu)對亞太區(qū)400名CFO調(diào)查后得出的結(jié)果。同時，普華永道給出建議說：“面對企業(yè)的未來發(fā)展，中國的CFO必須成為企業(yè)中各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，提供主動并具有前瞻性的業(yè)務(wù)分析�！�

　　許多CFO表示認同這個結(jié)論，但同時，他們也認為“并不是中國企業(yè)的CFO沒有能力來做這些事情，關(guān)鍵是老板的要求或公司體制上的障礙使他們無從下手�！�

　　那么，這些障礙到底來自哪里？CFO的任務(wù)菜單應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？

問題點之一：CEO只看報表，不要分析報告

　　模擬情景：

　　CEO老張：老王，這個月的報表出來了嗎？快點兒拿給我看。

　　CFO老王：噢，張總，報表已經(jīng)出來了，只是我還要寫一份財務(wù)分析報告給您。

　　CEO老張：報告就不用做了，不就那幾個指標嗎？我都會看，快把報表給我發(fā)過來吧！

　　CFO老王：啊……

　　通常，財務(wù)人員的角色定位并不取決于財務(wù)經(jīng)理自己的想法，而是老板對財務(wù)的定位和重視程度。在中國大部分企業(yè)里，尤其是中小企業(yè)，CFO并不承擔(dān)在財務(wù)分析方面的具體職責(zé)，他們可以多做一點兒，也可以少做一點兒，然而，就是這“一點兒”與“一點兒”的差別，對企業(yè)的效果卻大相徑庭。

　　中國東方通訊衛(wèi)星公司國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理游自珍告訴記者：“關(guān)鍵的財務(wù)報表，就是那么三張，但隱含的信息量卻非常巨大，許多指標之間的相關(guān)性能夠反映出過去工作的問題，也能對未來工作形成一定的預(yù)警，對此，CEO們未必能夠完全地看懂、看透，這就需要CFO在財務(wù)報告中做出總結(jié)、分析，然而事實上，許多CFO在這方面做的卻非常少。”

　　“這一方面是由于企業(yè)在沒有外界刺激的情況下，并不要求CFO平時承擔(dān)信息分析者的角色，CFO也不會主動承擔(dān)；另一方面也是企業(yè)整個決策鏈存在問題，甚至企業(yè)決策并不以財務(wù)分析為依據(jù)。因而，我認為最好的做法就是對財務(wù)總監(jiān)進行業(yè)績考核，對其提供的分析報告進行打分，并與他的自身利益掛鉤。要有一個評價體系，這樣他自己才會產(chǎn)生內(nèi)在的動力。”

　　另外，CEO還要讓CFO除了要分析自己企業(yè)的報表，還要會分析別人的報表，如競爭對手或合作者的報表等。而且，這種分析應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，隨時關(guān)注自己，也關(guān)注別人，為企業(yè)戰(zhàn)略角色的調(diào)整、優(yōu)化提供建議。

問題點之二：CFO只管現(xiàn)金流對信息流置之不理

　　模擬情景：

　　CEO老張：老王，你老往各個部門跑來跑去干嗎？

　　CFO老王：噢，張總，我在收集一些經(jīng)營方面的信息，有些在財務(wù)數(shù)據(jù)上還不能反映出來，但應(yīng)該有所預(yù)警。

　　CEO老張：收集信息不是信息管理部門的責(zé)任嗎？交給他們?nèi)プ龊昧恕?

　　CFO老王：噢……

　　信息流真的與財務(wù)管理無關(guān)嗎？

　　根據(jù)跨國企業(yè)對CFO的崗位職責(zé)與工作描述，CFO的兩項重大職能就是對企業(yè)現(xiàn)金流與信息流的把控與掌握，藉此CFO才能清晰地了解企業(yè)的運營成本及其風(fēng)險所在，才能了解企業(yè)的價值體系。對于非財務(wù)出身的CEO來說，他卻很難了解這一切。

　　SOHO中國有限公司財務(wù)總監(jiān)趙桂林說：“現(xiàn)代企業(yè)的CFO應(yīng)該具備五大職能：一是決策參與者，二是財務(wù)執(zhí)行者，三是監(jiān)督與控制者，四是價值管理者，五是績效管理者。除了財務(wù)執(zhí)行外，其他幾項都與信息流密切相關(guān)�！�

　　“CFO從賬房先生向財務(wù)管理者的角色過渡也是從他對信息管理的介入開始的�！眲倓傇诿绹�納斯達克市場首發(fā)上市成功的百度財務(wù)總監(jiān)王湛生說，“CFO要實現(xiàn)角色過渡，首先要明確的一點就是CFO應(yīng)該是信息中樞，而不是信息倉庫。他應(yīng)該能夠把信息整理有序，按‘原則’對企業(yè)的運營進行判斷，通過不同的指標甚至是報表之間的關(guān)系來分析當(dāng)前的業(yè)務(wù)，從中發(fā)現(xiàn)新的機會、新的變化甚至新的趨勢，進而做出應(yīng)在哪里追加投資，應(yīng)在哪里控制成本的判斷等�！�

　　王湛生告訴記者：“CFO收集信息主要從預(yù)算開始，在做預(yù)算時他要跟各個部門溝通，掌握各部門在新階段或新時期的計劃，然后他可以按照這些計劃去對照各個部門的執(zhí)行情況，去溝通新的業(yè)務(wù)模式或新的想法，了解經(jīng)營環(huán)境的變化，進一步找出計劃與執(zhí)行情況產(chǎn)生差異的原因，并在這個過程中做出新的決定或判斷。”

　　根據(jù)百度對CFO的定位，王湛生需要在百度承擔(dān)三項最基本的職能：首先就是信息的收集整理，為企業(yè)決策提供依據(jù)；其次是企業(yè)風(fēng)險的控制；再次是企業(yè)價值的最大化，這也是企業(yè)的最終目標。

　　為規(guī)避各種風(fēng)險，百度建立了各種委員會，包括財務(wù)部門、IT部門、法律風(fēng)險部門、信息披露委員會等，隨時向CFO進行動態(tài)報告，這種暢通的信息渠道極大促進了百度在運營決策時的效率，也在美國投資者面前樹立了良好形象。

問題點之三：CFO是“賬房先生”不是“管理決策者”

　　模擬情景：

　　專家老李：老王，你看你都升任CFO了，怎么還天天像個賬房先生一樣記賬、做表？

　　CFO老王：這是我的工作呀！

　　專家老李：你應(yīng)該進行角色轉(zhuǎn)變了，你要參與管理決策，懂嗎？

　　CFO老王：可老板并不需要我參與呀……

　　王湛生認為“當(dāng)前中國企業(yè)CFO的工作狀態(tài)不是其個人原因造成的，而是企業(yè)環(huán)境與機制的問題。因為每個企業(yè)的行為不同，也就決定了它們的戰(zhàn)略不同，進而它們體現(xiàn)出來的對CFO的要求也就不同�！�

　　趙桂林非常認同王湛生的觀點，他表示：“CFO的角色定位很大程度上取決于老板的觀念。以SOHO中國為例，價值管理雖然包括了現(xiàn)金流管理及其預(yù)測、投資價值管理、融資、應(yīng)收賬款管理等方面的內(nèi)容，但老板最關(guān)心的只是應(yīng)收賬的管理、現(xiàn)金流的測算和投資回報，因而有關(guān)應(yīng)收賬款的重要報表每周都會向老板匯報，以此來輔助他在市場推廣、產(chǎn)品設(shè)計推出方面的決策。此外，在實施過程中，還要注意資金預(yù)算和成本控制。雖然這些做起來都像賬房先生，但卻是必須的�！薄靶枰�明確的是，CFO并不是管理決策者，而只是決策的輔助參與者�！�

　　不過，當(dāng)CFO抱怨自己的“舞臺”不夠大時，有一點不容忽視的是，許多CFO們受知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗所限，對于公司的許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域他們往往不敢妄下判斷，由此也讓出了相當(dāng)一部分決策權(quán)。

　　因此，現(xiàn)階段中國CFO的最大挑戰(zhàn)是協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系：一方面要充分了解企業(yè)競爭態(tài)勢，時時關(guān)注影響企業(yè)戰(zhàn)略的外部環(huán)境變動趨勢；另一方面，要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源情況，拿出現(xiàn)階段切實可行的財務(wù)戰(zhàn)略。