軟權力的勝出

美國外交政策爭議的核心是硬權力(即訴諸武力)與軟權力及公共外交之間的對立，后者即哈佛大學教授約瑟夫•奈伊(Joseph Nye)所說的“利用魅力而非威壓手段實現(xiàn)目標的能力”。在商界，這兩種力量的對峙也同樣明顯。不過，軟權力在商界贏得了勝利。  公司首席執(zhí)行官們大權在握、把競爭對手殺得片甲不留的“英雄”歲月已去日無多。在當今復雜的全球經(jīng)濟環(huán)境中，即便是�？松�-美孚(Exxon-Mobil)這樣勢力雄厚的集團，擁有大批充當打手的律師和游說大軍，也無法憑借一己之力，實現(xiàn)股東價值最大化所需的所有目標，更別提贏得心存疑慮公眾的善意。與之形成鮮明對比的是，行事低調(diào)的英國石油(BP)老總約翰•布朗(John Browne)，承擔起解決全球變暖問題及投資于“超越石油的”替代能源的責任。英國石油以更開闊的視野考慮股東價值，被視為提供解決方案的公司，而�？松�-美孚以一種狹隘的短期目光關注股東價值，無論對錯，它被視為（制造）問題的公司。  能否在商業(yè)上獲得成功，越來越取決于對軟權力微妙之處的把握。企業(yè)謀求與客戶建立長期的合作關系，而非一錘子買賣。軟權力企業(yè)致力于與供應商及客戶建立起雙贏的合作網(wǎng)絡，有時甚至通過產(chǎn)業(yè)協(xié)會或雙邊合作與其競爭對手建立合作網(wǎng)絡。軟權力企業(yè)不會去孤軍奮戰(zhàn)或完全控制所得到的業(yè)務。E-bay是現(xiàn)代軟權力企業(yè)的典范，它由一批用戶共同塑造品牌，并制訂參與者的行為準則。E-bay并未用“目標”這樣的軍事字眼來看待顧客，使其成為營銷“攻勢”的對象，而是把顧客視為公司最重要的資產(chǎn)。  硬權力企業(yè)以一種標準方式對待全球各地的市場。而軟權力企業(yè)則在文化方面更具靈活性，愿意調(diào)整其產(chǎn)品及營銷方案，以滿足當?shù)氐男枨蟆Ｋ鼈兤赣貌⑴囵B(yǎng)當?shù)毓芾砣藛T，來管理子公司。而硬權力企業(yè)卻仍然雇用外國經(jīng)理人，因為它們知道這些人會忠實地執(zhí)行公司總部的決策。  面對反美情緒的日益高漲，美國跨國公司一直轉而采取一些軟權力舉措，以保持其全球銷售規(guī)模。諸如麥當勞（McDonald’s）等公司強調(diào)對當?shù)亟?jīng)濟的貢獻——包括當?shù)毓蛦T和經(jīng)理人的數(shù)量、與當?shù)丶用松痰暮献饕约笆褂卯數(shù)卦�材料。而國際商用機器公司（IBM）等其他公司則有本地員工志愿協(xié)助學校和政府機構提高當?shù)亟逃�水平，這是因為認識到經(jīng)濟的長期增長會帶來更多的商機。  為了與硬權力的美國外交政策保持距離，目前許多美國跨國公司將自己描繪成超越國界的企業(yè)，為全世界的客戶所有。他們希望自己在各國市場都被視為當?shù)氐膬?yōu)秀公民。為此，IBM和花旗集團（Citigroup）越來越根據(jù)不同來源地的銷售和利潤比例來分配其用于慈善事業(yè)的資金。  跨國公司的首席執(zhí)行官及當?shù)亟?jīng)理人必須成為優(yōu)秀的外交家，以獲取政府采購合約，這一點在新興經(jīng)濟體中尤為明顯。美國安然公司（Enron）曾通過威逼手段，迫使印度馬哈拉施特拉邦領袖接受其新電廠的合同條款，這樣的時代早已一去不返。  甚至那些擁有最尖端技術、并占據(jù)主導地位的跨國公司也必須軟化他們的形象了。微軟（Microsoft）仍在以強硬的姿態(tài)保護其知識產(chǎn)權。但微軟創(chuàng)始人比爾•蓋茨已通過比爾及梅林達＃蓋茨基金會(Bill and Melinda Gates Foundation)捐贈巨額資金，以解決非洲的醫(yī)療危機。另一位強硬派企業(yè)創(chuàng)始人泰德•特納(Ted Turner）也回饋社會，承諾向聯(lián)合國捐贈十億美元。  當然，仍然有一些成功的強硬派首席執(zhí)行官經(jīng)營著一些頂級美國公司。他們一心致力于不惜一切代價奪取勝利，這可能會在短期內(nèi)提升股東價值，但從長期角度看，視野寬廣和適應性強的軟權力觀點終將盛行。在董事會會議室里，與戰(zhàn)場上一樣，他們有可能贏得戰(zhàn)斗，卻輸?shù)糈A得民心與民意的戰(zhàn)爭。