人力資源經(jīng)理的理想國之路

    隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)人力資源管理的重要性越來越受到重視，有關(guān)人力資源管理理論的研究也在呈幾何式增長。研究界為企業(yè)提供了大量的理論和解決方案，企業(yè)界也順應(yīng)這種潮流，紛紛摘掉了人事部這個(gè)讓人敬畏的門牌，換上了醒目的人力資源部。似乎這一切都預(yù)示著人力資源管理者的春天已經(jīng)到來，可以伸開手腳，大干一場。  　　但是，事實(shí)并不如此，甚至比想象的更為嚴(yán)重。日前，有關(guān)學(xué)者撰文指出：美國學(xué)者對(duì)人力資源部“存在、轉(zhuǎn)型還是消失”存在爭論。文章說：“一些人爭論說人力資源部門應(yīng)重新審視過去。一些人爭論說人力資源部門應(yīng)轉(zhuǎn)換成一個(gè)企業(yè)合作伙伴的精英戰(zhàn)略集團(tuán)。另一些人爭論說人力資源部門應(yīng)該消失，它的功能可由外包來實(shí)現(xiàn)。這些爭論還將繼續(xù)下去，直到爭論出什么是人力資源部門�！�  　　在我國，人力資源部的狀況也很不樂觀，前景也很堪憂。大多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)理仍舊扮演著“高級(jí)辦事員”的角色，仍舊不蘊(yùn)不火地操持著他們已經(jīng)演練了多年的人事工作，記記考勤，管管檔案，發(fā)發(fā)工資，不忙的時(shí)候，找?guī)讉�(gè)員工談?wù)勑�，以體現(xiàn)自己作為人事部的威嚴(yán)，這些事務(wù)性的工作幾乎占據(jù)了他們80%的時(shí)間。當(dāng)然，在這之外，他們也會(huì)“抽空”關(guān)心一下諸如培訓(xùn)開發(fā)、績效考核等人力資源管理和開發(fā)有關(guān)的工作，只是這些工作大多是在企業(yè)老總的授意只下才做的，是被要求的，而不是自愿的。正如有人所說的那樣，“通常人力資源工作是總裁一個(gè)人的狂想，當(dāng)總裁‘想到’人力資源問題時(shí)，人力資源部就受到重視；當(dāng)他或她沒有想到人力資源時(shí)，就沒有人重視人力資源部。”  　　HR經(jīng)理為何如此尷尬？  　　我觀察，之所以許多HR經(jīng)理落入如此尷尬的境地，主要是由于以下幾個(gè)方面的原因造成的：  　　1、牌子換了，實(shí)質(zhì)沒有變  　　許多企業(yè)的人力資源部都是從原來的人事部轉(zhuǎn)換過來的，牌子換了，人沒有換，主要的工作職責(zé)沒有換，HR經(jīng)理也只是把名片換了一下，其他一切都照舊。這些從人事經(jīng)理過度過來的HR經(jīng)理大多并非科班出身，他們的專業(yè)和學(xué)識(shí)也大多與人力資源管理無關(guān)，能謀到HR經(jīng)理這樣一個(gè)重要職位，多半是因?yàn)楦叱�的處事技巧和嫻熟的辦事能力幫助了他們。  　　2、職位轉(zhuǎn)換了，工作職責(zé)沒有變  　　從人事經(jīng)理到HR經(jīng)理，這實(shí)際上是職位的轉(zhuǎn)換。這二者之間的差別還是挺大的，從某種意義上講，HR經(jīng)理是一個(gè)全新的職位，并不是人事經(jīng)理的簡單轉(zhuǎn)型。職位轉(zhuǎn)換之后，HR經(jīng)理的職責(zé)基本上沒有什么變化，要么根本就沒有職位描述，要么職位描述簡單粗淺，不起作用，這致使HR經(jīng)理的勝任力大打折扣，憑著慣性往前沖，仍舊聽命于老總的安排，繼續(xù)甘心情愿地做老總的“高級(jí)辦事員”。  　　3、企業(yè)沒有幫助HR經(jīng)理轉(zhuǎn)換角色  　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了，人力資源部掛牌了，但企業(yè)并沒有給予新晉HR經(jīng)理必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，對(duì)HR經(jīng)理的能力和培訓(xùn)沒有給予足夠的重視。企業(yè)所關(guān)心的焦點(diǎn)仍舊集中在員工的勞動(dòng)紀(jì)律、工資發(fā)放、勞動(dòng)合同管理這些事務(wù)性工作上。他們認(rèn)為只要這些工作做了，保持了企業(yè)的穩(wěn)定，HR經(jīng)理就算完成任務(wù)了。這也在某種程度上對(duì)HR經(jīng)理的工作做出了錯(cuò)誤的暗示，使他們誤以為管好了人事工作就是成功了，就對(duì)得起企業(yè)的給的工資和待遇了，于是他們把大量的心思和時(shí)間用在了人事工作上面。  　　4、人事工作占用了HR經(jīng)理的大量時(shí)間  　　熟悉人事工作的人都知道，其實(shí)人事工作并不好做，既要讓每個(gè)員工都滿意，還要時(shí)刻想著維護(hù)企業(yè)的利益，這其中哪一方的關(guān)系處理不好，都會(huì)給HR經(jīng)理帶來麻煩。這也給HR經(jīng)理增加了很多的心理壓力，占用了大量的時(shí)間，使得HR經(jīng)理沒有更多的時(shí)間去考慮人力資源管理和開發(fā)的工作。之所以許多企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)工作沒有開展起來，這應(yīng)該是一個(gè)很重要的原因。  　　從上面的分析可以看出，導(dǎo)致HR經(jīng)理今天尷尬境地的原因是多方面的，既有歷史的，也有現(xiàn)實(shí)的，諸多的因素混合到一起，實(shí)在有點(diǎn)剪不斷，理還亂的無奈。  　　關(guān)于如何幫助人力資源部提升戰(zhàn)略地位，如何幫助HR經(jīng)理實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)老總的戰(zhàn)略合作伙伴，業(yè)界的專家學(xué)者給出了許多建議和解決方案。這里，筆者從另外一個(gè)角度，從一個(gè)不同的視角，試著對(duì)這個(gè)問題做出探討。  　　筆者的建議是，分拆。從組織結(jié)構(gòu)的角度，從工作的流程上對(duì)人力資源管理做徹底的改革，可以說是重建。湯姆。彼得斯說：“創(chuàng)新，就是要推倒重建，在原有的基礎(chǔ)上簡單改進(jìn)，那不是創(chuàng)新，那是破壞。”人力資源管理工作也是這樣，如果要想取得突破，就是要來一次徹底的革新，繼續(xù)重復(fù)以前的穩(wěn)步改進(jìn)，恐怕有一天，就像青蛙一樣，HR經(jīng)理也將被溫水“煮”了。  　　所謂分拆，即根據(jù)人力資源管理工作的性質(zhì)，把它分成人事管理和人力資源管理兩個(gè)部分，把人力資源部分成人事部和人力資源管理部兩個(gè)部門。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這兩個(gè)部門平行，兩個(gè)部門經(jīng)理的級(jí)別一樣，都向人力資源總監(jiān)或總經(jīng)理匯報(bào)工作。通過這樣一個(gè)動(dòng)作，把擔(dān)負(fù)人力資源管理和開發(fā)工作的人員，如培訓(xùn)專員、薪酬專員、績效專員等解放出來，通過提升他們的地位，縮減匯報(bào)程序，來提高他們的工作熱情和工作效率。  　　為什么要分拆？  　　正如前面所述，如果現(xiàn)有人力資源部不分拆，仍然把人事工作和人力資源管理與開發(fā)工作混在一起，那么，HR經(jīng)理的精力將不足以照顧到每一個(gè)面，尤其是比較重要的人力資源管理和開發(fā)工作。他們?nèi)耘f會(huì)習(xí)慣性把主要的精力放在應(yīng)付老總的指示和檢查，忙于接待上訪的員工，至于人力資源的管理和開發(fā)，則會(huì)由于精力不足、知識(shí)準(zhǔn)備不充分、敏感度不高等原因無暇顧及，陷入癱瘓半癱瘓狀態(tài)，這將打擊擔(dān)負(fù)管理和開發(fā)職責(zé)員工的積極性，使他們因得不到足夠的支持而無法開展工作，工作熱情逐漸消減，工作積極性逐漸下降，如果人力資源管理和開發(fā)工作無法開展，那么企業(yè)人力資源的整體效率將減弱，人才的競爭優(yōu)勢無法得到體現(xiàn)。  　　鑒于此，筆者建議，對(duì)人力資源部實(shí)施分拆手術(shù)，做大變革。  　　怎么分拆？  　　分拆的主要理論依據(jù)是人力資源工作的性質(zhì)，我把它們分成兩種，一種是人事類工作，一種是人力資源管理和開發(fā)類工作。其中：  　　人事類工作大致包含：1、人事工作，如考勤、勞動(dòng)紀(jì)律、員工檔案、職稱評(píng)定、勞動(dòng)合同等；2、招聘工作；3、工資發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)的交納；4、退休、離職手續(xù)的辦理等等。  　　人力資源管理和開發(fā)類工作主要包括：1、人力資源規(guī)劃；2、培訓(xùn)發(fā)展；3、職位管理；4、績效管理；5、職業(yè)生涯規(guī)劃；6、員工激勵(lì)，等等。  　　上述的列舉不是很全面，只是為了表述的方面，做了上述分類，有待于我們?cè)谝院蟮难芯亢蛯?shí)踐中不斷完善。  　　分拆后人力資源管理部的主要職責(zé)  　　如果能夠分拆成功，人力資源管理部作為一個(gè)獨(dú)立的部門承擔(dān)企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)工作，在體制上得到了極大的解放，在企業(yè)里有了自己的聲音，那么，這個(gè)部門的主要的貢獻(xiàn)在哪里，該承擔(dān)什么樣的職責(zé)？這是我們必須回答的問題。  　　我想，獨(dú)立后的人力資源管理部主要有以下幾個(gè)方面的職責(zé)或者說貢獻(xiàn)：  　　1、引進(jìn)最新研究成果。與外界保持親密接觸，對(duì)理論界的最新成果保持高度的敏感度，積極學(xué)習(xí)并引進(jìn)一些先進(jìn)的管理理念，把專家學(xué)者的研究成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的實(shí)踐，整體上提升企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)水平。  　　2、自主研發(fā)新技術(shù)。人力資源管理不同于簡單的人事管理，是有技術(shù)含量的，這就要求HR經(jīng)理抽出更多的時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)新技術(shù)。由于不受復(fù)雜的人事工作干擾，人力資源管理和開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以有更多的時(shí)間研究新理論、新技術(shù)、新方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，自主開發(fā)一些以自己企業(yè)命名的人力資源“產(chǎn)品”，比如一些培訓(xùn)課程、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。相比較，自主研發(fā)的“產(chǎn)品”更容易被企業(yè)所接受，更容易得到實(shí)踐。所以，得到解放的人力資源管理部應(yīng)在設(shè)計(jì)和研發(fā)新人力資源“產(chǎn)品”上下工夫，像設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品那樣。  　　3、把績效管理這個(gè)“產(chǎn)品”做好做強(qiáng)。如果把人力資源管理部看作一個(gè)企業(yè)，那這個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)“產(chǎn)品”不是別的，正是績效管理。  　　之所以把績效管理定位HR經(jīng)理謀求角色轉(zhuǎn)變的主導(dǎo)“產(chǎn)品”，原因有三：一是，績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，所有的人力資源管理和開發(fā)工作都圍繞員工的績效開展，如薪酬、培訓(xùn)、職位、職業(yè)生涯等。如果績效管理工作開展得不成功，那其他人力資源管理職能的發(fā)揮將受到限制。二是，績效管理是否成功是企業(yè)老總認(rèn)可HR經(jīng)理能力的重要指標(biāo)之一，如果HR經(jīng)理不能把績效管理成功推行下去，將很難在企業(yè)戰(zhàn)略決策中獲得發(fā)言權(quán)，至多也只是個(gè)列席旁聽的位置。三是，成功實(shí)施績效管理，HR經(jīng)理的形象將得到極大的改善，與直線經(jīng)理的對(duì)立關(guān)系也將逐步得到轉(zhuǎn)變，最終成為合作伙伴，這對(duì)HR經(jīng)理的職業(yè)生涯的發(fā)展非常重要。  　　在這些主要職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過人力資源管理和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作和銳意進(jìn)取，把上述所列的職責(zé)諸如：人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展、職位管理、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工激勵(lì)等等，系統(tǒng)地整合起來，形成合力，真正發(fā)揮人力資源管理部的作用，使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作不斷地與市場接軌，把企業(yè)的人力資源有效地利用起來，形成人才的核心競爭優(yōu)勢。  　　結(jié)束語：績效管理的觀點(diǎn)認(rèn)為，很多工作沒有做好，并不是員工本身的原因，而是流程或體制出了問題，有的時(shí)候，是流程的不暢，限制了員工積極性的發(fā)揮。這里，HR經(jīng)理的職能沒有得到發(fā)揮，體制的原因占了一大部分，如果企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并做出積極的改進(jìn)，比如分拆，那么，相信，人力資源管理和開發(fā)將真正成為企業(yè)的左膀右臂，HR經(jīng)理將真正走向前臺(tái)，成為企業(yè)老總的戰(zhàn)略伙伴！  　　從中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀來看，要實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，恐怕難度不小，也許，分拆人力資源部，成立單獨(dú)的人力資源管理部只是HR經(jīng)理夢(mèng)想中的理想國。但我們也愿意相信，事情總會(huì)改變的，一切都會(huì)越來越好，人力資源管理工作同樣如此，關(guān)鍵是我們要有這個(gè)信念和勇氣，通過自己不懈的努力和執(zhí)著的追求，最終把理想國變成現(xiàn)實(shí)！