你現(xiàn)在的位置：首頁 > 新聞中心 > 人才新聞 > 麥肯錫如何兵敗實達(dá)

麥肯錫如何兵敗實達(dá)

2005-10-21 09:31:35 來源：中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

關(guān)于實達(dá)連年虧損被ST與四年前麥肯錫兵敗實達(dá)的事件屢見報端，隨著麥肯錫中國區(qū)副總裁和實達(dá)副總裁在中央電視臺談話節(jié)目中同臺對峙，人們的興趣更被掀至高峰，非�？上У氖�，節(jié)目中兩人對四年前的合作及這次合作引發(fā)的后果都是點到即止。麥肯席如何兵敗實達(dá)？讓我們來看看這件事情的前前后后。實達(dá)請兵麥肯錫　　98年實達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請麥肯錫對實達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)設(shè)計一個面向二十一世紀(jì)、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。這種花費重金援請國際“外腦”進(jìn)行企業(yè)咨詢的做法在當(dāng)時國內(nèi)IT界還是首次。　　據(jù)了解，這次咨詢的題目是《建立高績效的市場營銷及銷售組織體系》，實際整個事情早有較長的來源。實達(dá)向來比較重視三個方向的事情，一是技術(shù)，即在終端產(chǎn)品上形成自己的核心技術(shù)；二是銷售策略上，重視銷售，面對市場；三是以人為本，重視人力資源的管理。實達(dá)認(rèn)為這三方面正是知識經(jīng)濟(jì)條件下IT企業(yè)必須完成的三件事.從96年起的兩年半時間，實達(dá)一直在探索自身銷售體系的出路。實達(dá)自成立后一直在考慮建立營銷中心，在96、97年甚至都已掛起營銷中心的牌子，但在當(dāng)時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創(chuàng)建到98年很長一段時間以來，實達(dá)的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在，因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來的一個空架子。97年底實達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺，是由于在現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，而想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品，但這一平臺仍沒有直接參予經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。98年6月實達(dá)又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此，可以說從96年到98年兩年多的時間里，實達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。　　到1998年，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實施，實達(dá)已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群，但不斷增多的產(chǎn)品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷也日益顯現(xiàn)出來，如企業(yè)的資源，尤其是市場資源不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接影響到實達(dá)產(chǎn)品對客戶的滲透，忽視市場營銷所帶來的企業(yè)運行——從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)——的低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實達(dá)向更高層面發(fā)展。為了真正成為信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，實達(dá)必需突破管理的“瓶頸”。　　在這樣的背景之下，實達(dá)聘請了在國際上享有盛譽的管理咨詢公司麥肯錫為其管理體系進(jìn)行診斷和設(shè)計。按當(dāng)時實達(dá)總裁葉龍的話說，之所以選擇引進(jìn)“外腦”麥肯錫，是因為實達(dá)認(rèn)為，中國企業(yè)二十年來所摸索出的管理經(jīng)驗和實達(dá)這十年來對管理所做的探索還不足以設(shè)計出能適應(yīng)實達(dá)未來發(fā)展的組織架構(gòu)和運行程序，實達(dá)和國外先進(jìn)管理體制上的差距不是一年二年，因此，吸收和借鑒國際先進(jìn)的管理體制，通過管理體制的領(lǐng)先而形成競爭優(yōu)勢，就成為必然的選擇。麥肯錫診斷實達(dá) 　　98年8月麥肯錫的實達(dá)項目小組兵臨實達(dá)，開始了為實達(dá)進(jìn)行的長達(dá)八周時間的企業(yè)診斷。整個項目是分兩個階段進(jìn)行的。　　項目第一階段，麥肯錫用了三周時間評價實達(dá)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細(xì)分，與競爭對方及國際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評價。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)記載，麥肯錫的項目小組用三周的時間訪談了224個人，其中，實達(dá)高層8個人，實達(dá)營銷人員37個人，實達(dá)其他人員6個人，行業(yè)客戶訪問了10個人，代理分銷商訪問14個人，電話訪問了64個人，消費者直接訪問了72個人，競爭對手訪問了8個人.在這一階段項目小組提出了對實達(dá)的總結(jié)評價，一是充分肯定了實達(dá)的銷售體系，但認(rèn)為實達(dá)最大的問題是產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向，致使整個資源不共享，客戶不共享，二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及激勵機制，三是實達(dá)在市場營銷體系建立過程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。麥肯錫的結(jié)論對實達(dá)觸動很大，因此在匯報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意進(jìn)行第二階段工作。　　第二階段實達(dá)人員也開始全方位參予新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還舉行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、宏基、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實達(dá)與他們的比較情況。第二階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。　　實達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營運；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。　　新的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了兩個重要的新概念，一個是市場營銷，即把市場營銷和銷售從集團(tuán)的角度把它分離開來，市場作產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和計劃，銷售做執(zhí)行和推行實現(xiàn)，推銷所有產(chǎn)品。另一是產(chǎn)品經(jīng)理概念，產(chǎn)品經(jīng)理是指每個產(chǎn)品的牽頭人，在市場營銷部，對這個產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)的盈虧負(fù)責(zé)，為這個產(chǎn)品的運作去協(xié)調(diào)所有的人，以及充分地協(xié)調(diào)這個產(chǎn)品的有運作環(huán)節(jié)和經(jīng)營活動。　　為了保證所有后續(xù)的推進(jìn)，雙方還設(shè)計了七個程序，包括：新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計劃程序。　　這意味著一次工程浩大戰(zhàn)略重組，總體上說是建立了一個跨部門運作的一個流程的概念，相互界面的一個概念。這次戰(zhàn)略重組的重心，是改變已運行了近十年的硬件產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架和管理體系，引進(jìn)反映九十年國際最新管理思想的管理體制，將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為尊重“程序”的、按業(yè)務(wù)流程劃分部門的水平式組織結(jié)構(gòu)。形式上的變化是拆散原有的相對獨立運作的“子公司”，重組為涵蓋整個硬件業(yè)的硬件產(chǎn)業(yè)部、營銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理。而更實質(zhì)上的變革將是完成由產(chǎn)品導(dǎo)向到市場營銷導(dǎo)向的根本性轉(zhuǎn)變，由以權(quán)力為中心的管理到以職責(zé)為中心的管理轉(zhuǎn)變，由層級管理到矩陣管理的轉(zhuǎn)變，以及由集中決策向分層決策的轉(zhuǎn)變。　　98年10月，實達(dá)全面接管了咨詢項目的方案計劃。麥肯錫兵敗實達(dá) 　　這次戰(zhàn)略重組對實達(dá)產(chǎn)生的變革力度之大、對實達(dá)未來影響之深，讓今天的實達(dá)人也嘆為觀止。在當(dāng)年戰(zhàn)略重組的動員發(fā)言中，總裁就說，實達(dá)將有三分之一以上的員工要調(diào)整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也有很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團(tuán)上下要加強學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。實達(dá)決定自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月31日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從99年1月1日起，全面運行新體系。　　如果我們聯(lián)系98年實達(dá)遭受的由VCD帶來的巨大創(chuàng)傷，本來就缺乏大調(diào)整經(jīng)驗的實達(dá)，沒有事先進(jìn)行試點，直接選擇一步到位的全局大動的第一套方案，可以說是一種急功近利的短視行為。有關(guān)人士分析，在投資VCD等項目失敗后，實達(dá)本來應(yīng)該收縮防線，生養(yǎng)生息。即使進(jìn)行調(diào)整，漸近方案可能更為合適。　　即使在當(dāng)時，實達(dá)對戰(zhàn)略重組的時機選擇是否妥當(dāng)，仍有一定爭議。1998年底國內(nèi)的宏觀大環(huán)境正在進(jìn)行調(diào)整，而且當(dāng)時實達(dá)的產(chǎn)品線和客戶覆蓋面也都具備了整合的條件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成營銷和銷售的分開，至少在人力、經(jīng)驗和觀念上的都將必然產(chǎn)生很多問題。實達(dá)當(dāng)時也意識到，營銷部門的人員雖然原來多從事銷售，在銷售過程中也做了一些營銷工作，但決非專業(yè)，卻要立即承擔(dān)市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略等各種需要專業(yè)知識及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，因為99年實達(dá)就要轉(zhuǎn)向為以客戶為導(dǎo)向，有許多交叉銷售的機會，但當(dāng)時實達(dá)的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時，實達(dá)計劃99年重點建設(shè)市場通道，成立25個分公司，形成遍布全國的銷售管理網(wǎng)絡(luò)，這即將成立的25個分公司的一些負(fù)責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力。在這樣的情況之下，實達(dá)要在98年年底完成重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運作新的體系，可以說，實達(dá)在計劃安排、組織機構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上都過于倉促。　　99年初，實達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)，回顧99年初新的組織結(jié)構(gòu)實施的那幾個月，實達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說印象最深的的就是大家都忙于沒完沒了的學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)根本就顧不上了。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各層面、各部門每周至少兩次的集中學(xué)習(xí)，導(dǎo)致的最明顯的效果卻是實達(dá)產(chǎn)品銷售業(yè)績的巨大滑坡。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時面臨的極為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計劃。主打產(chǎn)品實達(dá)個人電腦就是一例，到99年5月只完成全年任務(wù)的25％，企業(yè)庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。　　熟悉情況的實達(dá)高層表示，實施新組織結(jié)構(gòu)方案過程中，各部之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題。由于管理決策層的在推行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協(xié)調(diào)中存在著許多顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當(dāng)時實達(dá)集團(tuán)的總部領(lǐng)導(dǎo)層沒能為這次改革提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障。　　方案推行到1999年5月，實達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二，賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)，管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達(dá)的終結(jié)。　　對于這次重組的失敗，不同的實達(dá)人有不同的解釋�；緵]有人否認(rèn)方案本身在理論上的正確性，更多的人說，這個方案在本質(zhì)上是提倡一種“重程序”而“輕權(quán)力”的西方理性企業(yè)管理文化，沒有什么上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理“程序”上的環(huán)節(jié)，但在中國這樣一個以“權(quán)力”為中心了幾千年的國家，無論是企業(yè)、還是個人，轉(zhuǎn)變起來實在是太不容易了。而在2001年4月實達(dá)的內(nèi)部雜志的一篇文章上，作者總結(jié)了1999年實達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源在于對矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊，使當(dāng)時的整個架構(gòu)成了一個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。　　這一次實達(dá)與麥肯錫的合作，其直接的后果是，實達(dá)長達(dá)半年的經(jīng)營和效益大滑坡，直接和間接損失超過1億，這還不包括高達(dá)300萬元的咨詢費用。麥肯錫在子公司開花結(jié)果　　但時至今日，實達(dá)也沒有完全拋棄麥肯錫方案，退回子公司制以后，在三大子公司強勢負(fù)責(zé)人的推動下，麥肯錫方案卻在子公司內(nèi)部推行開來。　　現(xiàn)在實達(dá)的各產(chǎn)業(yè)子公司中，在一定程度上仍然運行著經(jīng)實達(dá)消化后的麥肯錫留下的重組構(gòu)架和作業(yè)流程，麥肯錫力推的產(chǎn)品經(jīng)理制也被保留了下來。在麥肯錫設(shè)置的這種重程序、輕權(quán)利的作業(yè)流程中，實達(dá)子公司內(nèi)“研發(fā)”、“生產(chǎn)”、“市場營銷推廣”、“銷售”、“服務(wù)”等崗位都經(jīng)精確定位被嚴(yán)格分開，而維系企業(yè)內(nèi)部供銷、制造鏈的是“產(chǎn)品經(jīng)理”這個角色。如在實達(dá)網(wǎng)絡(luò)公司這種產(chǎn)品線很長的企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理這一職位尤其突出：整個公司的研發(fā)、生產(chǎn)、市場、服務(wù)是圍繞每一條產(chǎn)品線來做的，而產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)很多線都要穿過產(chǎn)品經(jīng)理這一根針。產(chǎn)品經(jīng)理在整條產(chǎn)品線中起著核心作用，職位可能不高，卻要協(xié)調(diào)與產(chǎn)品相關(guān)的各個職能部門之間的工作，對該產(chǎn)品的最終利潤負(fù)責(zé)。但由此引發(fā)的一個問題是：公司對產(chǎn)品經(jīng)理一個人的依賴性太大，他一旦離開會影響很多部門；而且產(chǎn)品經(jīng)理的工作具有一定伸縮度，也與其個人的經(jīng)驗、學(xué)識、為人、閱歷有很大關(guān)系，工作效績不容易測度。針對這些問題，實達(dá)子公司中又出現(xiàn)了一個“職業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理人”的概念。對麥肯錫為實達(dá)做企業(yè)診斷這一事件，是“麥肯錫兵敗實達(dá)”，還是“實達(dá)敗走麥城”，依然有著不同的提法。不管怎么個提法，實達(dá)的子公司今天仍然在推行、得益于麥肯錫方案中適合自身現(xiàn)況的先進(jìn)的管理方式，卻是客觀事實。