ERP必須走出服務(wù)鏈斷裂的迷局

當(dāng)前，制造行業(yè)的信息化應(yīng)用及投資正在進(jìn)入新一輪高峰期——據(jù)計(jì)世資訊預(yù)計(jì)，2005年中國制造行業(yè)信息化投資將達(dá)到281.3億元，其中軟件及服務(wù)投資規(guī)模為113億元，增長(zhǎng)速度超過20%……與這種高速發(fā)展同時(shí)到來的是制造業(yè)信息化應(yīng)用及投資的兩個(gè)最明顯變化——企業(yè)對(duì)信息化建設(shè)的需求變了；對(duì)信息化供應(yīng)商的要求變了。  所謂需求變了，是指企業(yè)對(duì)信息化建設(shè)的需求正在變得更加理性和務(wù)實(shí)；  所謂要求變了，是指企業(yè)已不再需要信息化產(chǎn)品供應(yīng)商僅向他們灌輸一般化的理念和概念化的說教，而是更多地要求產(chǎn)品和軟件供應(yīng)商要明示性告知：產(chǎn)品和服務(wù)所能帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和應(yīng)該得到的實(shí)施成功的服務(wù)承諾。  這兩個(gè)變化，當(dāng)前已經(jīng)成為制造業(yè)信息化應(yīng)用及投資進(jìn)入新一輪高峰期后，確定項(xiàng)目和挑選供應(yīng)商的基本原則和主要標(biāo)尺。同時(shí)對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來講，這兩個(gè)變化也是制造業(yè)信息化發(fā)展進(jìn)程中的重大變化，因?yàn)檫@些變化表明：制造業(yè)信息化主體意識(shí)的提升、市場(chǎng)意識(shí)的提升、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提升，以及效益意識(shí)的提升，表明制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)用科學(xué)發(fā)展觀來管理和審視信息化項(xiàng)目了。特別是相當(dāng)多的已經(jīng)實(shí)施和準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)，已經(jīng)明確地提出：不能再拿錢打水漂，要講究ERP項(xiàng)目實(shí)施成功率的深度要求。  企業(yè)的需求和要求變了，那么如何及時(shí)適應(yīng)企業(yè)的這些要求，盡早提高ERP的實(shí)施成功率呢？筆者認(rèn)為，一個(gè)非常重要的問題是——ERP必須走出服務(wù)鏈斷裂的迷局。  ERP實(shí)施的戰(zhàn)略  ERP承載的先進(jìn)管理理念要求ERP在實(shí)施中是要進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)，這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)要求是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的一個(gè)本質(zhì)特征。而ERP的系統(tǒng)性和整體性決定了主系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間、項(xiàng)目方和相關(guān)方之間都具有明確的相關(guān)性、支撐性和對(duì)應(yīng)性。因此，從戰(zhàn)略層面講，一個(gè)ERP整體系統(tǒng)的構(gòu)成，大體上應(yīng)包括3個(gè)層次：主體戰(zhàn)略；支撐性戰(zhàn)略；相關(guān)性、衍生性戰(zhàn)略。其中，支撐性戰(zhàn)略是支持主體戰(zhàn)略成立和形成的戰(zhàn)略，它從多個(gè)局部和多個(gè)側(cè)面進(jìn)行集合對(duì)總體戰(zhàn)略給予支撐，確�？傮w戰(zhàn)略得到全面的貫徹和實(shí)施。相關(guān)性和衍生性戰(zhàn)略是從總戰(zhàn)略的需求出發(fā)衍生出來的一些局部戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)略，或者是在總戰(zhàn)略的實(shí)施和落實(shí)中，根據(jù)相關(guān)因素的需求，提出和涉及到的一些具有促進(jìn)作用的戰(zhàn)略。  從技術(shù)層面而言，ERP的總體架構(gòu)必須適應(yīng)和滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求；其支撐性戰(zhàn)略的每一個(gè)環(huán)節(jié)和要素必須被系統(tǒng)實(shí)施有效地覆蓋，其衍生和相關(guān)戰(zhàn)略所應(yīng)該涵蓋的管理環(huán)節(jié)必須實(shí)施有效地控制，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須得到有效、準(zhǔn)確、及時(shí)的反映。只有在企業(yè)流程重組中，從戰(zhàn)略的高度，注意了戰(zhàn)略層面和技術(shù)層面的對(duì)應(yīng)關(guān)系；信息流程和業(yè)務(wù)流程的對(duì)應(yīng)關(guān)系；系統(tǒng)建設(shè)和局部環(huán)節(jié)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；整體實(shí)施和局部適應(yīng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，信息資源的集成度才會(huì)獲得最佳值，才會(huì)預(yù)留對(duì)系統(tǒng)的延伸性思考和進(jìn)行多維集成的可能。這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)在ERP實(shí)施中，包括：ERP以標(biāo)準(zhǔn)化為依托的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系；ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對(duì)應(yīng)關(guān)系；ERP實(shí)施的柔性碰撞需要柔性調(diào)和的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系；ERP的實(shí)施班子需要復(fù)合型人力資源配置的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系等。  ERP的服務(wù)鏈  我們很長(zhǎng)時(shí)間以來忽視了配置新技術(shù)中所要求的這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系。形成了“ERP推廣在前，標(biāo)準(zhǔn)化工作滯后，相關(guān)工作沒有跟上，ERP項(xiàng)目單打獨(dú)斗”的工作格局，不能不說是一種遺憾。特別是ERP的實(shí)施，這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它要求一個(gè)系統(tǒng)化的、完整的實(shí)施服務(wù)鏈。才能保證戰(zhàn)略要求和戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。但是，當(dāng)前在這方面既缺少一個(gè)規(guī)范性的要求，又缺少這種規(guī)范化的管理。信息化項(xiàng)目供應(yīng)商各自隨意確定自己的服務(wù)范圍。許多信息化項(xiàng)目供應(yīng)商出于對(duì)自身利益的考慮，往往采取“減少服務(wù)，盡快拔腿”的策略，這樣就會(huì)形成ERP實(shí)施中服務(wù)過程的斷裂和服務(wù)工作的斷裂。不能滿足ERP實(shí)施全過程的系統(tǒng)跟進(jìn)的要求和對(duì)應(yīng)跟進(jìn)的要求，這已經(jīng)成為很多ERP項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。  以ERP方案設(shè)計(jì)中業(yè)務(wù)流程圖的設(shè)計(jì)為例。目前流行的確定業(yè)務(wù)流程的有四項(xiàng)原則：排除，合并，重排，簡(jiǎn)化。  排除(Eliminate)：從滿足總體目標(biāo)出發(fā),排除不必要功能  合并(Combine)：不能排除的、作用相近的可考慮合并  重排(Rearrange)：可否與其他工作轉(zhuǎn)換順序并可進(jìn)行反向思考  簡(jiǎn)化(Simplify)：初步確定的流程則要盡可能地再行簡(jiǎn)化  我們可以看到，這個(gè)“四原則”忽略了在企業(yè)流程設(shè)計(jì)中的發(fā)展空間和創(chuàng)新思考。這種沒有創(chuàng)新思考的業(yè)務(wù)流程圖，設(shè)計(jì)完成并且投入實(shí)施以后，只能適應(yīng)企業(yè)今天的應(yīng)用，而沒有對(duì)明天發(fā)展的思考，企業(yè)的架構(gòu)一旦出現(xiàn)些許的變化，系統(tǒng)勢(shì)必出現(xiàn)功能性不適應(yīng)。更提不出、也考慮不到實(shí)施中的增值性要求、預(yù)留性要求以及相關(guān)性要求。其后續(xù)的服務(wù)鏈必然斷裂。  再以ERP實(shí)施中的代碼標(biāo)準(zhǔn)化為例，規(guī)范而科學(xué)的代碼標(biāo)準(zhǔn)化體系不僅是今后錄入和查詢的基礎(chǔ)，而且也是今后系統(tǒng)能否穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵。按照對(duì)應(yīng)關(guān)系的內(nèi)在要求，應(yīng)該為代碼標(biāo)準(zhǔn)化的跟進(jìn)服務(wù)提出四個(gè)方面的明確要求：(1)從階段上看：代碼標(biāo)準(zhǔn)化工作，處在前置階段，也是關(guān)鍵階段。這里所說的“前置階段和關(guān)鍵階段”，就是代碼標(biāo)準(zhǔn)化在ERP項(xiàng)目中的定位。(2)從方法上看：必須叫企業(yè)進(jìn)行編碼方法的適應(yīng)性選擇，必須堅(jiān)持選擇前的先行培訓(xùn)。在這里，培訓(xùn)是前提；選擇是目的，也是對(duì)培訓(xùn)深度的一種驗(yàn)證。(3)從代碼設(shè)計(jì)上看：ERP系統(tǒng)要求科學(xué)的代碼設(shè)計(jì)。但是如果沒有以前面對(duì)編碼方法所進(jìn)行的先行培訓(xùn)，就不會(huì)有編碼方法的適應(yīng)性選擇，也就不會(huì)實(shí)現(xiàn)代碼的科學(xué)設(shè)計(jì)。(4)從增值性思考上看：代碼設(shè)計(jì)必須有前瞻性思考。這里的前瞻性包涵兩個(gè)層面——既要考慮到個(gè)體量值的增加，又要預(yù)見到某些類別的擴(kuò)容。  通過分析，我們可以看到：以上四個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，緊密相連，從而構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆��?wù)鏈條。整個(gè)環(huán)節(jié)中，哪一個(gè)環(huán)節(jié)都是不能代替、不能省略，更是不能顛倒的，背離了這種科學(xué)性，就必然要吃苦頭、碰釘子。下面就是這樣的一個(gè)案例。  有一個(gè)制造業(yè)企業(yè)，有74個(gè)大類產(chǎn)品，1873種零部件。在代碼設(shè)計(jì)中，盡管前三個(gè)環(huán)節(jié)都做得很好。但是，在第四個(gè)環(huán)節(jié)只作了包容性思考，覺得已經(jīng)包容了74個(gè)大類，1873種零部件，就覺得很完美了。誰知，系統(tǒng)上線一個(gè)月以后，企業(yè)完結(jié)了一個(gè)舊訂單，又新接了一個(gè)新訂單。這一下，涉及到新增類別41個(gè)，新增量值424個(gè)。系統(tǒng)已經(jīng)鐵定了的流程，根本無法擴(kuò)容。只能被迫一本電子帳，一套人工帳。  這個(gè)案例生動(dòng)地說明：ERP實(shí)施中的服務(wù)鏈?zhǔn)菨M足ERP成功的必備條件，是確保ERP成功實(shí)施和穩(wěn)定運(yùn)行的必然要求，也是確保ERP取得成效的服務(wù)保障——割裂了，就背離了這些必要過程和必備條件。形成了服務(wù)鏈的斷裂，就等于把ERP實(shí)施的根基建立在沙灘上，勢(shì)必預(yù)留下無盡的隱患和極大的風(fēng)險(xiǎn)。  EPP實(shí)施的服務(wù)鏈  就EPP實(shí)施的服務(wù)鏈整體構(gòu)成來講，應(yīng)該包括以下四個(gè)層次：(1)ERP外在環(huán)境服務(wù)鏈。應(yīng)該包括：ERP成熟度測(cè)試、第三方咨詢、項(xiàng)目監(jiān)理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等直接服務(wù)和相關(guān)性服務(wù)單位和服務(wù)環(huán)節(jié)組成的、完整的、體系健全的、社會(huì)化的ERP實(shí)施環(huán)境的服務(wù)鏈。(2)ERP實(shí)施過程服務(wù)鏈。應(yīng)該包括：知識(shí)培訓(xùn)、方案審定，流程再造、個(gè)性化設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，上線驗(yàn)證運(yùn)行，適應(yīng)性修改，穩(wěn)定性檢測(cè)，管理規(guī)范變更，深度運(yùn)行糾錯(cuò)調(diào)整等一系列服務(wù)工作。(3)ERP上線后的運(yùn)行服務(wù)鏈。應(yīng)該提供系統(tǒng)上線運(yùn)行以后的對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)，（對(duì)上接口，找到地方）和完善流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行中的動(dòng)態(tài)調(diào)整，（流程調(diào)整和修正）以及流程安全、穩(wěn)定性的復(fù)合性驗(yàn)證。(4)ERP運(yùn)行成功后的后續(xù)服務(wù)鏈。應(yīng)該包括維護(hù)升級(jí)服務(wù)，深度應(yīng)用服務(wù)，糾錯(cuò)調(diào)整服務(wù)、新增業(yè)務(wù)增值服務(wù)以及安全穩(wěn)定運(yùn)行服務(wù)基礎(chǔ)上的價(jià)值開發(fā)服務(wù)等。  正是在這種整體、周到、高質(zhì)量、不間斷、系列化的服務(wù)過程中，實(shí)現(xiàn)著和完成著ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移和操作技術(shù)、管理能力的轉(zhuǎn)移，企業(yè)才完成了一個(gè)或一種知識(shí)產(chǎn)品的購買過程。  依據(jù)以上對(duì)ERP實(shí)施服務(wù)鏈內(nèi)涵的反思，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在我們以往的工作中有相當(dāng)多的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷裂。我們這里所指的服務(wù)鏈的斷裂包含兩個(gè)層面的內(nèi)容。  首先是服務(wù)過程的斷裂：是指應(yīng)該提供的、社會(huì)化的ERP實(shí)施的配套服務(wù)要素不健全，缺少一種或幾種；或應(yīng)該提供的服務(wù)程序存在缺失�；蚴菓�(yīng)該提供的服務(wù)沒有提供，或是人為的弱化、刪減了。  其二是服務(wù)工作的斷裂：是指ERP系統(tǒng)上線以后，軟件商本應(yīng)該提供的延伸服務(wù)和擴(kuò)展服務(wù)，沒有提供，就把人撤走了。而實(shí)施主體也不懂得去提出相關(guān)的要求，從法律上講，就是不懂得去主張權(quán)利。這樣就形成了整體服務(wù)鏈的中斷。  在這方面，當(dāng)前相當(dāng)普遍的現(xiàn)象是：軟件服務(wù)商抹煞了軟件上線以后的應(yīng)該的必要服務(wù)和增值的后續(xù)服務(wù)的界限。把必要服務(wù)當(dāng)成增值服務(wù)，伸手找企業(yè)要錢。有的企業(yè)為了節(jié)省開支，也就不敢去主張這部分服務(wù)了。  在ERP實(shí)施和運(yùn)行的服務(wù)鏈中，也還有另一種情況是由于程序性缺失造成的服務(wù)鏈斷裂。這種應(yīng)該進(jìn)行的服務(wù)程序一般都被供應(yīng)商弱化或刪減了。比如，在ERP實(shí)施中有兩個(gè)非常重要的程序，相當(dāng)多的企業(yè)沒有進(jìn)行或被弱化了——其一是系統(tǒng)運(yùn)行中沒有進(jìn)行對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)；其二是沒有進(jìn)行完整流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行。  什么叫對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)呢？對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)是先期培訓(xùn)的發(fā)展和延伸。是ERP理念和企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)的第一次對(duì)接。上線之前，供應(yīng)商都會(huì)給企業(yè)講解的什么是ERP、怎么上馬ERP、ERP的數(shù)據(jù)怎么辦？講了相當(dāng)多的問題，但都是空對(duì)空的。真正一上線，才是空對(duì)實(shí)的驗(yàn)證。這時(shí)候所有的管理人員都要面對(duì)嶄新概念和原有現(xiàn)實(shí)的碰撞，這時(shí)候的培訓(xùn)才更有深度，才找到理論和實(shí)踐的對(duì)接點(diǎn)。所以，這時(shí)的培訓(xùn)叫做對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)。實(shí)踐中，很多人把這樣一個(gè)重要程序弱化了，急于全線運(yùn)行，而完全沒有注意到為每一個(gè)管理環(huán)節(jié)在對(duì)應(yīng)性培訓(xùn)中找到其對(duì)接點(diǎn)，并充分暴露出不能對(duì)接點(diǎn)。因此在這個(gè)階段把問題掩蓋了，等全線運(yùn)行以后，再發(fā)現(xiàn)了問題進(jìn)行“倒找”，那么解決起來就困難了。  至于所謂沒有進(jìn)行完整流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行，則是因?yàn)閷?shí)施前一段的所有概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實(shí)施企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)群眾、到實(shí)施項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要經(jīng)過完整流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行，才能在系統(tǒng)的應(yīng)用者中逐步確立起ERP的完整概念。并且，也只有在這種對(duì)應(yīng)性運(yùn)行中，才能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的問題，從而檢測(cè)和驗(yàn)證系統(tǒng)設(shè)計(jì)的正確性，并對(duì)不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正。但是，由于受到“上線即成功說”的影響。很多應(yīng)該驗(yàn)證和發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)中的問題也被掩蓋和忽視了。  應(yīng)該指出的是：當(dāng)前運(yùn)行服務(wù)鏈斷裂的情況相當(dāng)嚴(yán)重。由于服務(wù)鏈的斷裂，就不能保障服務(wù)對(duì)ERP系統(tǒng)的技術(shù)支撐的充分性和有效性，就不能保障服務(wù)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行支撐保障作用的發(fā)揮。很多企業(yè)上馬ERP失敗了，或上馬后又下馬了，來回折騰的原因，多出在服務(wù)鏈的斷裂上。  有一個(gè)生產(chǎn)快速消費(fèi)品制造企業(yè)，體系運(yùn)行后三個(gè)月時(shí)，和手工帳一對(duì)帳，發(fā)現(xiàn)庫存少了300萬。企業(yè)上上下下都慌了手腳。有的人甚至認(rèn)為ERP應(yīng)該立即下馬。不然，再運(yùn)行半年，企業(yè)得全虧沒了。在這種情況下，系統(tǒng)提供商調(diào)去了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施顧問。只用了半天時(shí)間，就找出了一個(gè)編程中的錯(cuò)誤，問題很快得到了解決。其實(shí)，這樣的問題就是由于缺少在“完整流程的對(duì)應(yīng)性運(yùn)行”中對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行驗(yàn)證性檢驗(yàn)的原因。  因此我認(rèn)為：在ERP實(shí)施中，一定要走出服務(wù)鏈斷裂的迷局，ERP的稱功率才會(huì)獲得明顯提升。