名企用人七大原則

企業(yè)之間的差距從根本上說(shuō)是用人的差距。關(guān)于用人，一些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)遵循一些共同的原則。  　　原則一 　用人惟才  　　三星集團(tuán)老板李秉哲堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營(yíng)理念。為選優(yōu)汰劣，他實(shí)行了公開采用  社員制度，從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實(shí)行能力主義原則，這是三星人事管理的一個(gè)突出特點(diǎn)。  　　原則二 　能力重于學(xué)歷  　　微軟的人事變動(dòng)極為頻繁，因?yàn)槲④浀挠萌酥贫群驼衅冈瓌t不惟學(xué)歷資歷和老本，而是“誰(shuí)比我更聰明”。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個(gè)包容性很強(qiáng)的公司，它只問(wèn)你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里畢業(yè)。  　　原則三 　高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則  　　變革與人才來(lái)源并不存在直接的關(guān)聯(lián)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。  　　原則四 　注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處  　　北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國(guó)大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。  　　原則五 　適才原則  　　杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果一個(gè)等級(jí)C的人，被你選拔到等級(jí)B(更高一級(jí))的崗位上來(lái)，那不是一個(gè)正確的決定，即使你經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，使他能夠勝任等級(jí)B的工作，也不過(guò)是錯(cuò)上加錯(cuò)。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他反而浪費(fèi)他的時(shí)間，也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是選擇一個(gè)其自身能力處于等級(jí)B的人，讓他直接到位開展工作。  　　原則六 　實(shí)行“特崗特薪”賞罰分明的原則  　　IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的“高績(jī)效文化”。IBM實(shí)行“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”即IBM每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級(jí)經(jīng)理會(huì)給他打分，層層“承包”，誰(shuí)也不能搞特殊。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度，有權(quán)決定將額度如何分給手下的員工。  　　原則七 　交流原則  　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬(wàn)名員工中，每年約有10%在公司內(nèi)部進(jìn)行工作調(diào)換。這個(gè)做法讓英特爾的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣�司一直在超速運(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級(jí)僅有6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力，如果做不到這一點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運(yùn)做，掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。