如何建造高效的團隊

現(xiàn)在普遍被大家認可的團隊的定義是，由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的，業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。現(xiàn)在，全世界卓有遠見的企業(yè)家和管理者都已認識到，建立團隊已經(jīng)成為企業(yè)必不可少的工作之一，因為一個好的團隊會極大地提高工作效率，給企業(yè)帶來巨大的利益，團隊精神會成為企業(yè)發(fā)展的強大內(nèi)在動力。當然，如果是一個充滿內(nèi)在爭斗，松散的團隊，不僅不會給企業(yè)帶來什么利益，反而會成為企業(yè)的負擔，甚至給企業(yè)造成巨大的損失。  因此，如何建造高效團隊就成為企業(yè)管理者最重視的問題之一。那么，什么是高效團隊呢？凱茲巴赫和史密斯（Katzenbach and Smith，1993）提出了一種有趣的團隊分類法。他們根據(jù)團隊演變成“高效團隊”的發(fā)育程度將團隊分成：工作群體，偽團隊，準團隊，真團隊和高效團隊。所謂“工作群體”，就是指那些簡單地將人員集中在一起，而并不要求顯著提高績效的組織。組織工作群體最初的組建目的是為了共享信息，經(jīng)驗或其他資源。其次是“偽團隊”。這類團隊并沒有共同目標或者其他預期結果。它們是所有團隊類型中最弱的一種，甚至并無實際產(chǎn)出。另一種類型的團隊，“準團隊”，則強調(diào)生產(chǎn)過程，從而對企業(yè)績效有顯著影響。但準團隊缺乏明確的職責。一旦團隊有了職責，就成為“真”團隊。  “真團隊”是指成員平等承擔共同目標，任務或結果的團隊。最后一種類型的團隊就是“高效團隊”。這種團隊中，一些成員還承擔著其他成員的職業(yè)發(fā)展和成功的責任。高效團隊的績效要顯著高于其他類型的團隊。  要讓團隊真正成為企業(yè)的有機組成部分，可不是一蹴而就的事。把員工有效地結合在一起，畢竟需要花費一定的時間才行。許多關于團隊和團隊管理的著作或文章都提到了團隊管理的著作或文章都提到了團隊發(fā)展的經(jīng)典模式，即五階段模式（Tuckman，1965）。這五個階段就是：形成（forming stage），錘煉（storming stage），規(guī)范（norming stage）和運行（performing stage）。那么，我們就來就如何建造高效團隊的問題，談談在各個階段我們應該做的努力。  首先是形成階段。這個階段是指團隊確定其任務宗旨，并且被團隊成員廣泛接受的過程。在這個階段，團隊成員第一次被告知，他們的團隊成立了。而且，團隊成員也都大致了解團隊成立的原因，使命和任務。在團隊組建的初期，企業(yè)內(nèi)部的職能部門與團隊的關系是非常重要的。財務部門要為團隊提供組建所必要的人員；人力資源管理部門要為團隊組建所必要的人員；信息管理部門要為其提供必要的信息交互系統(tǒng)和內(nèi)部信息傳遞網(wǎng)絡等。這個階段最重要的就是讓團隊成員明確地了解團隊的目標。在《一分鐘經(jīng)理人：建立高效團隊》（Blanchard，2000）歸納出的建立團隊的PERFORM模式中第一個P，就是目標（Purpose）。正確的目標設定應從整個團隊為之奮斗的最終目標開始，然后在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關聯(lián)，易于操作的短期目標。當然目標不可能一直不變，應當根據(jù)實際的情況不斷地修正目標，真正做到“時易事易”。  接下來是錘煉階段。在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團隊成員之間的矛盾，經(jīng)理人的矛盾還有團隊規(guī)則與企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。而這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學會傾聽，理解和調(diào)整。這個階段我們會發(fā)現(xiàn)一些拖團隊后腿的成員，這時不應該妄下判斷，其實他們中的一些可能很不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才，如果不仔細分析就把他們踢出團隊，后果可能不僅會破壞一個好的團隊，而且會損失一個好的人才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處以公正。比如有的團員雖然自己工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團隊項目。對這種類型的人，應該讓他們與更自信，積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。有的團員技能差或缺少培訓。不怎么勝任工作，進一步培訓要么不可行，要么于事無補。對這類團員，可以將他們與那些未能人盡其才的團隊成員搭配，安排他們做得來的事，調(diào)整在團隊中的位置，或考慮辭退他們。  這個時期最可能出現(xiàn)謠言和誤解，而積極的信息流動是扼殺謠言和誤解的餓最好方式。如果缺乏足夠的信息交流平臺（例如團隊的網(wǎng)頁），可能會導致成員之間的互相猜疑，從而引發(fā)團隊內(nèi)外工作作風的懈怠，拖沓，甚至有人暗中破壞工作進程。領導委員會必須做出明確規(guī)定，要求公司上下都要進行充分的交流，并且告知團隊成員，不允許將大量信息滯留在團隊內(nèi)部。尤其在團隊從事公司的關鍵戰(zhàn)略或任務的時候，積極的餓信息流動是扼殺謠言和誤解的最好方式。  第三個階段就是規(guī)范階段了。這個階段經(jīng)過錘煉期后，團隊逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。那么這個階段的主要任務就是協(xié)調(diào)成員之間的矛盾和競爭關系，建立起流暢的合作模式。要讓成員們意識到，團隊的決策過程是大家共同參與的，應當充分尊重各自的差異，重視互相之間的依賴關系。合作成為了團隊合作的基本規(guī)范，而這時團隊應該不斷充實自我，努力讓自己的團隊成為學習型團隊。因為只有一個懂得不斷充實自己的學習型團隊，才能在發(fā)展的社會中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。在彼得.圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什么？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論，工具和方法就是分出三個領域。這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望，欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間是系統(tǒng)思考。每一條腿部都非常重要，也就是說每一個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高于個人智慧的。當團隊真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式要快。  在第四個階段，即運作階段，團隊成員們開始忠實于自己的團隊，并且減少了對上級領導的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議，也對別人提出意見和建議給出積極評價和迅速反饋。這時團隊的效率達到了顛峰狀態(tài)，這時最重要的已經(jīng)不是解決團員之間的矛盾，也不是明確每個團員的職責和任務，而是要建立團隊業(yè)績和個人績效相結合的考評體系。最大限度地調(diào)動團隊成員的積極性。個人業(yè)績又分為個人績效和個人素質(zhì)表現(xiàn)。業(yè)績考核引導團隊成員重實效，重業(yè)績，個人素質(zhì)表現(xiàn)評估則引導團隊成員注意個人的全面發(fā)展和團隊協(xié)作。傳統(tǒng)的組織中的績效考評系統(tǒng)，通過分析，找出可供考評的角度，然后分配一定的權重比例，進行客觀公正地考評，再根據(jù)團隊成員的分工不同，結合團隊目標的分解，對各個成員所做工作在實現(xiàn)團隊目標中的重要程度進行獎懲，最大限度地調(diào)動各個成員的工作積極性，表揚先進，鼓勵后進，將成功之處發(fā)揚光大，找出有待改進之處共同完善，為順利實現(xiàn)下一個團隊目標做好準備。當然，這時也必須認識到危險所在：“好的團隊有時候回驕傲自滿——這將導致他們的衰敗。”團隊成員自我感覺太好，過分親近也可能導致過度利己，產(chǎn)出下降以及傲慢自大的后果。  最后，要認識到團隊的每一個階段都是有機聯(lián)系的，不能把每個階段分裂開來看。要建造一個高效的團隊，作為一個管理者，在每個階段都不能掉以輕心。只有在整個過程中抓好每一個環(huán)節(jié)的工作，才有可能建立起一個好的團隊。（陳穎）