如何建造高效的團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在普遍被大家認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)的定義是，由少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的，業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。現(xiàn)在，全世界卓有遠(yuǎn)見的企業(yè)家和管理者都已認(rèn)識到，建立團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為企業(yè)必不可少的工作之一，因?yàn)橐粋�(gè)好的團(tuán)隊(duì)會(huì)極大地提高工作效率，給企業(yè)帶來巨大的利益，團(tuán)隊(duì)精神會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)在動(dòng)力。當(dāng)然，如果是一個(gè)充滿內(nèi)在爭斗，松散的團(tuán)隊(duì)，不僅不會(huì)給企業(yè)帶來什么利益，反而會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至給企業(yè)造成巨大的損失。  因此，如何建造高效團(tuán)隊(duì)就成為企業(yè)管理者最重視的問題之一。那么，什么是高效團(tuán)隊(duì)呢？凱茲巴赫和史密斯（Katzenbach and Smith，1993）提出了一種有趣的團(tuán)隊(duì)分類法。他們根據(jù)團(tuán)隊(duì)演變成“高效團(tuán)隊(duì)”的發(fā)育程度將團(tuán)隊(duì)分成：工作群體，偽團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)，真團(tuán)隊(duì)和高效團(tuán)隊(duì)。所謂“工作群體”，就是指那些簡單地將人員集中在一起，而并不要求顯著提高績效的組織。組織工作群體最初的組建目的是為了共享信息，經(jīng)驗(yàn)或其他資源。其次是“偽團(tuán)隊(duì)”。這類團(tuán)隊(duì)并沒有共同目標(biāo)或者其他預(yù)期結(jié)果。它們是所有團(tuán)隊(duì)類型中最弱的一種，甚至并無實(shí)際產(chǎn)出。另一種類型的團(tuán)隊(duì)，“準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)”，則強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程，從而對企業(yè)績效有顯著影響。但準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)缺乏明確的職責(zé)。一旦團(tuán)隊(duì)有了職責(zé)，就成為“真”團(tuán)隊(duì)。  “真團(tuán)隊(duì)”是指成員平等承擔(dān)共同目標(biāo)，任務(wù)或結(jié)果的團(tuán)隊(duì)。最后一種類型的團(tuán)隊(duì)就是“高效團(tuán)隊(duì)”。這種團(tuán)隊(duì)中，一些成員還承擔(dān)著其他成員的職業(yè)發(fā)展和成功的責(zé)任。高效團(tuán)隊(duì)的績效要顯著高于其他類型的團(tuán)隊(duì)。  要讓團(tuán)隊(duì)真正成為企業(yè)的有機(jī)組成部分，可不是一蹴而就的事。把員工有效地結(jié)合在一起，畢竟需要花費(fèi)一定的時(shí)間才行。許多關(guān)于團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)管理的著作或文章都提到了團(tuán)隊(duì)管理的著作或文章都提到了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的經(jīng)典模式，即五階段模式（Tuckman，1965）。這五個(gè)階段就是：形成（forming stage），錘煉（storming stage），規(guī)范（norming stage）和運(yùn)行（performing stage）。那么，我們就來就如何建造高效團(tuán)隊(duì)的問題，談?wù)勗诟鱾�(gè)階段我們應(yīng)該做的努力。  首先是形成階段。這個(gè)階段是指團(tuán)隊(duì)確定其任務(wù)宗旨，并且被團(tuán)隊(duì)成員廣泛接受的過程。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員第一次被告知，他們的團(tuán)隊(duì)成立了。而且，團(tuán)隊(duì)成員也都大致了解團(tuán)隊(duì)成立的原因，使命和任務(wù)。在團(tuán)隊(duì)組建的初期，企業(yè)內(nèi)部的職能部門與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系是非常重要的。財(cái)務(wù)部門要為團(tuán)隊(duì)提供組建所必要的人員；人力資源管理部門要為團(tuán)隊(duì)組建所必要的人員；信息管理部門要為其提供必要的信息交互系統(tǒng)和內(nèi)部信息傳遞網(wǎng)絡(luò)等。這個(gè)階段最重要的就是讓團(tuán)隊(duì)成員明確地了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在《一分鐘經(jīng)理人：建立高效團(tuán)隊(duì)》（Blanchard，2000）歸納出的建立團(tuán)隊(duì)的PERFORM模式中第一個(gè)P，就是目標(biāo)（Purpose）。正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從整個(gè)團(tuán)隊(duì)為之奮斗的最終目標(biāo)開始，然后在團(tuán)隊(duì)成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)，易于操作的短期目標(biāo)。當(dāng)然目標(biāo)不可能一直不變，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際的情況不斷地修正目標(biāo)，真正做到“時(shí)易事易”。  接下來是錘煉階段。在該階段，團(tuán)隊(duì)成員們開始逐步熟悉和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的方式，并且確定各自的存在價(jià)值。在這個(gè)階段，矛盾會(huì)層出不窮，主要包括團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾，經(jīng)理人的矛盾還有團(tuán)隊(duì)規(guī)則與企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。而這時(shí)候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學(xué)會(huì)傾聽，理解和調(diào)整。這個(gè)階段我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些拖團(tuán)隊(duì)后腿的成員，這時(shí)不應(yīng)該妄下判斷，其實(shí)他們中的一些可能很不錯(cuò)的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才，如果不仔細(xì)分析就把他們踢出團(tuán)隊(duì)，后果可能不僅會(huì)破壞一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，而且會(huì)損失一個(gè)好的人才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處以公正。比如有的團(tuán)員雖然自己工作沒問題，能應(yīng)付。但他們不會(huì)在團(tuán)體會(huì)議上分享觀念，也不會(huì)加入團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目。對這種類型的人，應(yīng)該讓他們與更自信，積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。有的團(tuán)員技能差或缺少培訓(xùn)。不怎么勝任工作，進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補(bǔ)。對這類團(tuán)員，可以將他們與那些未能人盡其才的團(tuán)隊(duì)成員搭配，安排他們做得來的事，調(diào)整在團(tuán)隊(duì)中的位置，或考慮辭退他們。  這個(gè)時(shí)期最可能出現(xiàn)謠言和誤解，而積極的信息流動(dòng)是扼殺謠言和誤解的餓最好方式。如果缺乏足夠的信息交流平臺（例如團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)頁），可能會(huì)導(dǎo)致成員之間的互相猜疑，從而引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外工作作風(fēng)的懈怠，拖沓，甚至有人暗中破壞工作進(jìn)程。領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)必須做出明確規(guī)定，要求公司上下都要進(jìn)行充分的交流，并且告知團(tuán)隊(duì)成員，不允許將大量信息滯留在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。尤其在團(tuán)隊(duì)從事公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略或任務(wù)的時(shí)候，積極的餓信息流動(dòng)是扼殺謠言和誤解的最好方式。  第三個(gè)階段就是規(guī)范階段了。這個(gè)階段經(jīng)過錘煉期后，團(tuán)隊(duì)逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。那么這個(gè)階段的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)成員之間的矛盾和競爭關(guān)系，建立起流暢的合作模式。要讓成員們意識到，團(tuán)隊(duì)的決策過程是大家共同參與的，應(yīng)當(dāng)充分尊重各自的差異，重視互相之間的依賴關(guān)系。合作成為了團(tuán)隊(duì)合作的基本規(guī)范，而這時(shí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該不斷充實(shí)自我，努力讓自己的團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橹挥幸粋�(gè)懂得不斷充實(shí)自己的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。在彼得.圣吉《第五項(xiàng)修煉》一書中，他講到，作為團(tuán)隊(duì)來說，組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)是什么？實(shí)際上就是五項(xiàng)修煉，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的理論，工具和方法就是分出三個(gè)領(lǐng)域。這三個(gè)領(lǐng)域是對核心能力的支持。把它形容為一個(gè)三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個(gè)腿，凳子就會(huì)倒，左邊那條腿叫做熱望，欲望，右邊的是心智模式和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，中間是系統(tǒng)思考。每一條腿部都非常重要，也就是說每一個(gè)核心能力都非常重要。總體來說，團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人智慧的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色效果，其個(gè)別成員的成長速度也比其他的學(xué)習(xí)方式要快。  在第四個(gè)階段，即運(yùn)作階段，團(tuán)隊(duì)成員們開始忠實(shí)于自己的團(tuán)隊(duì)，并且減少了對上級領(lǐng)導(dǎo)的依賴。成員們相互鼓勵(lì)，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議，也對別人提出意見和建議給出積極評價(jià)和迅速反饋。這時(shí)團(tuán)隊(duì)的效率達(dá)到了顛峰狀態(tài)，這時(shí)最重要的已經(jīng)不是解決團(tuán)員之間的矛盾，也不是明確每個(gè)團(tuán)員的職責(zé)和任務(wù)，而是要建立團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人績效相結(jié)合的考評體系。最大限度地調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。個(gè)人業(yè)績又分為個(gè)人績效和個(gè)人素質(zhì)表現(xiàn)。業(yè)績考核引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員重實(shí)效，重業(yè)績，個(gè)人素質(zhì)表現(xiàn)評估則引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員注意個(gè)人的全面發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。傳統(tǒng)的組織中的績效考評系統(tǒng)，通過分析，找出可供考評的角度，然后分配一定的權(quán)重比例，進(jìn)行客觀公正地考評，再根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的分工不同，結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解，對各個(gè)成員所做工作在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中的重要程度進(jìn)行獎(jiǎng)懲，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)成員的工作積極性，表揚(yáng)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)，將成功之處發(fā)揚(yáng)光大，找出有待改進(jìn)之處共同完善，為順利實(shí)現(xiàn)下一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做好準(zhǔn)備。當(dāng)然，這時(shí)也必須認(rèn)識到危險(xiǎn)所在：“好的團(tuán)隊(duì)有時(shí)候回驕傲自滿——這將導(dǎo)致他們的衰敗�！眻F(tuán)隊(duì)成員自我感覺太好，過分親近也可能導(dǎo)致過度利己，產(chǎn)出下降以及傲慢自大的后果。  最后，要認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)階段都是有機(jī)聯(lián)系的，不能把每個(gè)階段分裂開來看。要建造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，作為一個(gè)管理者，在每個(gè)階段都不能掉以輕心。只有在整個(gè)過程中抓好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，才有可能建立起一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。（陳穎）