制定戰(zhàn)略先看領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的匹配度

　　許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開(kāi)始戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，公司就陷入了困境。很少有公司能認(rèn)清真正的原因是什么。  　　能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是經(jīng)驗(yàn)告訴我們，很少有公司能認(rèn)識(shí)到實(shí)施新戰(zhàn)略需要的是領(lǐng)導(dǎo)能力，將領(lǐng)導(dǎo)能力作為戰(zhàn)略起點(diǎn)的公司就更少。  　　越是業(yè)績(jī)好的公司，特別是有宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司，反而越難滿足領(lǐng)導(dǎo)方面的要求。當(dāng)然，業(yè)績(jī)差的公司同樣也缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。但公司的目標(biāo)越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)力差距越大，這對(duì)業(yè)績(jī)好的公司和業(yè)績(jī)差的公司都適用。  　　忽視領(lǐng)導(dǎo)力的后果  　　大多數(shù)首席執(zhí)行官都認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，卻很少有人準(zhǔn)確測(cè)算他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力上存在的差距。更很少有人建立一個(gè)推動(dòng)引擎，培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當(dāng)能力組合的領(lǐng)導(dǎo)，以備在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，能夠及時(shí)把握。  　　如果我們根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量，來(lái)確定需要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量，公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)它所要解決的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)量上的差距。即便是擁有的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)足夠，也會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力存在的缺陷。例如，一個(gè)進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營(yíng)所需的文化敏感性；或者，一個(gè)開(kāi)拓新市場(chǎng)的組織可能發(fā)現(xiàn)工程師過(guò)多，卻缺乏足夠的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員。  　　如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒(méi)能系統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力，就會(huì)導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距，這會(huì)造成嚴(yán)重的后果。  　　長(zhǎng)期來(lái)看，如果領(lǐng)導(dǎo)差距長(zhǎng)期存在，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，好的領(lǐng)導(dǎo)要么工作量過(guò)大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，留給年輕人才的培養(yǎng)時(shí)間減少。到了他們要交接管理權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一些經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人了。這種惡性循環(huán)如果不能加以遏制，就可能最終導(dǎo)致公司的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險(xiǎn)的境地。  　　彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力差距  　　如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有一個(gè)清晰的概念，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多的選擇方案，公司同時(shí)也必須考慮采取何種方式彌補(bǔ)差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)，它們需要在三個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。  　　長(zhǎng)期框架：自我定位  　　今天的公司需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)它們未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在18個(gè)月內(nèi)，一家韓國(guó)消費(fèi)品公司成功地將其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了日本，此后多元化進(jìn)入非核心業(yè)務(wù)，如低價(jià)住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個(gè)以封閉著稱的成熟市場(chǎng)，是因?yàn)樗�事先建立了它的領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)。在公司推行此舉的至少5年以前，公司就已開(kāi)始雇用經(jīng)理人將他們派到日本(以和日本友好合作方交換的形式)，訓(xùn)練他們?nèi)绾卧谌毡具\(yùn)作，進(jìn)而在日本組建起了一支由韓國(guó)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。  　　在亞洲許多主要的成長(zhǎng)型市場(chǎng)中，具有全球視野的本地領(lǐng)導(dǎo)人極為搶手，而且經(jīng)常是幾乎支付任何高價(jià)都難以得到。而那些一般在歐洲或美國(guó)接受培訓(xùn)之后回國(guó)的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認(rèn)為這些人開(kāi)價(jià)過(guò)高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中成功運(yùn)作的必備知識(shí)。公司必須先于市場(chǎng)需求10年或更長(zhǎng)時(shí)間雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人，然后幫助他們建立取得長(zhǎng)期成功所需要的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。  　　中期框架：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)  　　公司還必須開(kāi)始為未來(lái)1～2年培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，以適應(yīng)公司內(nèi)部的特定職位。這就需要首先確定未來(lái)?yè)?dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會(huì)花數(shù)年時(shí)間培養(yǎng)技術(shù)技能，積累行業(yè)知識(shí)，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關(guān)利益方和建立人際網(wǎng)絡(luò)方面的能力。  　　例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領(lǐng)導(dǎo)職位的未來(lái)繼任人，然后針對(duì)每個(gè)人確定具體的培訓(xùn)方法，包括通過(guò)查看每個(gè)人的資料(他的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、經(jīng)驗(yàn)、技能)，同時(shí)考慮未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)職位的關(guān)鍵成功要素，以對(duì)人員提供輔導(dǎo)、培訓(xùn)和委任新職。  　　另外一家公司提前通知了被任命者其未來(lái)6個(gè)月的新任務(wù)，然后讓他們參加上任前的培訓(xùn)項(xiàng)目。所有領(lǐng)導(dǎo)人都要寫一份個(gè)人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)，列出一系列的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑?zé)任做好積極準(zhǔn)備。  　　短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配  　　工作經(jīng)驗(yàn)與任務(wù)拓展是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工具。提供實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)不但對(duì)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風(fēng)險(xiǎn)厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過(guò)去的工作記錄與工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，以此賦予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種方式成功的可能性并不大，因?yàn)橐郧暗某晒��?jīng)歷和所需要的技能，并不一定是在未來(lái)機(jī)會(huì)中實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所需要的。  　　一個(gè)更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)來(lái)給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導(dǎo)以發(fā)展機(jī)會(huì)。這種多層面的方式可使個(gè)人素質(zhì)與機(jī)遇更加匹配。要成功實(shí)現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對(duì)每個(gè)人都有一個(gè)更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕�的個(gè)性特點(diǎn)(如個(gè)人品位與喜好、性格與動(dòng)機(jī)以及現(xiàn)有的觀念與思維方式)。公司可以通過(guò)收集此人上級(jí)、同事、導(dǎo)師等來(lái)源的主觀或客觀信息來(lái)評(píng)估這些素質(zhì)。  　　要在這三個(gè)不同的時(shí)間段中幫助領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)，公司首先必須正確認(rèn)定公司領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，然后讓這些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到這些機(jī)遇的潛力。高層經(jīng)理們必須評(píng)估公司的領(lǐng)導(dǎo)力差距，尋找種種方式在短期、中期和長(zhǎng)期內(nèi)彌補(bǔ)差距。更理想的是，公司應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力舉措與戰(zhàn)略制定融合在一起，并仔細(xì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情況委以合適的機(jī)會(huì)。  　　(Tsun-yan Hsieh是麥肯錫新加坡分公司資深董事；Sara Yik為麥肯錫新加坡分公司咨詢顧問(wèn)。)  　　許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，公司就陷入了困境。是因?yàn)槟芰Σ黄ヅ�、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠嗎？有這方面的原因，但更重要的是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的低下。如果公司缺乏一個(gè)正確的領(lǐng)導(dǎo)班子，不具備必須的能力，職級(jí)安排不盡合理，即便是最好的戰(zhàn)略，也可能失敗。