制定戰(zhàn)略先看領(lǐng)導隊伍的匹配度

　　許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開始戰(zhàn)略實施的時候，公司就陷入了困境。很少有公司能認清真正的原因是什么。  　　能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但是經(jīng)驗告訴我們，很少有公司能認識到實施新戰(zhàn)略需要的是領(lǐng)導能力，將領(lǐng)導能力作為戰(zhàn)略起點的公司就更少。  　　越是業(yè)績好的公司，特別是有宏偉遠景目標的公司，反而越難滿足領(lǐng)導方面的要求。當然，業(yè)績差的公司同樣也缺乏領(lǐng)導力。但公司的目標越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進，領(lǐng)導力差距越大，這對業(yè)績好的公司和業(yè)績差的公司都適用。  　　忽視領(lǐng)導力的后果  　　大多數(shù)首席執(zhí)行官都認識到領(lǐng)導力的重要性，卻很少有人準確測算他們在領(lǐng)導力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當能力組合的領(lǐng)導，以備在機會出現(xiàn)時，能夠及時把握。  　　如果我們根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)導的數(shù)量，來確定需要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標所需要的領(lǐng)導數(shù)量，公司就會發(fā)現(xiàn)它所要解決的領(lǐng)導人數(shù)量上的差距。即便是擁有的領(lǐng)導人數(shù)足夠，也會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導能力存在的缺陷。例如，一個進行國際擴張的公司會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有領(lǐng)導缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性；或者，一個開拓新市場的組織可能發(fā)現(xiàn)工程師過多，卻缺乏足夠的業(yè)務開發(fā)人員。  　　如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒能系統(tǒng)評估領(lǐng)導能力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重的后果。  　　長期來看，如果領(lǐng)導差距長期存在，無疑會導致領(lǐng)導數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進入一個惡性循環(huán)，好的領(lǐng)導要么工作量過大，要么疲于應付各種臨時任務，留給年輕人才的培養(yǎng)時間減少。到了他們要交接管理權(quán)的時候，就只能面對一些經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人了。這種惡性循環(huán)如果不能加以遏制，就可能最終導致公司的核心業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險的境地。  　　彌補領(lǐng)導力差距  　　如果對領(lǐng)導力差距有一個清晰的概念，就有助于指導戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多的選擇方案，公司同時也必須考慮采取何種方式彌補差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風險，它們需要在三個時間段框架下處理領(lǐng)導力問題。  　　長期框架：自我定位  　　今天的公司需要進行自我定位，以實現(xiàn)它們未來3～5年的戰(zhàn)略目標。例如，在18個月內(nèi)，一家韓國消費品公司成功地將其核心業(yè)務擴張到了日本，此后多元化進入非核心業(yè)務，如低價住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領(lǐng)導平臺。在公司推行此舉的至少5年以前，公司就已開始雇用經(jīng)理人將他們派到日本(以和日本友好合作方交換的形式)，訓練他們?nèi)绾卧谌毡具\作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領(lǐng)導團隊。  　　在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領(lǐng)導人極為搶手，而且經(jīng)常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓之后回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領(lǐng)域中成功運作的必備知識。公司必須先于市場需求10年或更長時間雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導人，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部網(wǎng)絡。  　　中期框架：領(lǐng)導培養(yǎng)  　　公司還必須開始為未來1～2年培養(yǎng)領(lǐng)導，以適應公司內(nèi)部的特定職位。這就需要首先確定未來擔任職位的領(lǐng)導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數(shù)年時間培養(yǎng)技術(shù)技能，積累行業(yè)知識，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關(guān)利益方和建立人際網(wǎng)絡方面的能力。  　　例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領(lǐng)導職位的未來繼任人，然后針對每個人確定具體的培訓方法，包括通過查看每個人的資料(他的優(yōu)勢、劣勢、經(jīng)驗、技能)，同時考慮未來領(lǐng)導職位的關(guān)鍵成功要素，以對人員提供輔導、培訓和委任新職。  　　另外一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務，然后讓他們參加上任前的培訓項目。所有領(lǐng)導人都要寫一份個人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑熑巫龊梅e極準備。  　　短期：領(lǐng)導匹配  　　工作經(jīng)驗與任務拓展是培養(yǎng)領(lǐng)導人的主要工具。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)公司業(yè)績目標非常關(guān)鍵，而且對培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風險厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經(jīng)歷當成他們未來業(yè)績的指標，以此賦予他們相應的機會。這種方式成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需要的技能，并不一定是在未來機會中實現(xiàn)突破性業(yè)績所需要的。  　　一個更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標來給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導以發(fā)展機會。這種多層面的方式可使個人素質(zhì)與機遇更加匹配。要成功實現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對每個人都有一個更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領(lǐng)導素質(zhì)、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕�的個性特點(如個人品位與喜好、性格與動機以及現(xiàn)有的觀念與思維方式)。公司可以通過收集此人上級、同事、導師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質(zhì)。  　　要在這三個不同的時間段中幫助領(lǐng)導成長，公司首先必須正確認定公司領(lǐng)導是誰，然后讓這些領(lǐng)導認識到這些機遇的潛力。高層經(jīng)理們必須評估公司的領(lǐng)導力差距，尋找種種方式在短期、中期和長期內(nèi)彌補差距。更理想的是，公司應該將領(lǐng)導力舉措與戰(zhàn)略制定融合在一起，并仔細根據(jù)領(lǐng)導情況委以合適的機會。  　　(Tsun-yan Hsieh是麥肯錫新加坡分公司資深董事；Sara Yik為麥肯錫新加坡分公司咨詢顧問。)  　　許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開始實施戰(zhàn)略的時候，公司就陷入了困境。是因為能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠嗎？有這方面的原因，但更重要的是因為企業(yè)領(lǐng)導能力的低下。如果公司缺乏一個正確的領(lǐng)導班子，不具備必須的能力，職級安排不盡合理，即便是最好的戰(zhàn)略，也可能失敗。