企業(yè)家“任命”的中國思維

就如同每年年底很多公司集中花掉沒有用完的預(yù)算一樣，每年的年底也是中國最大的股東——國務(wù)院國資委行使自己用人權(quán)的集中時(shí)段。于是，我們從網(wǎng)上看到，許多國資委所屬特大型公司的高層人員進(jìn)行了調(diào)整，包括中糧的周明臣退了，華潤的寧高寧接班了。  更早幾個(gè)月之前，國資委將占中國通訊市場95%以上份額的四大電信公司：中國電信、中國移動(dòng)、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通的掌門人做了調(diào)整，相互進(jìn)入對方當(dāng)一把手。  把這兩件事放在一起看，我們能看出點(diǎn)什么？  在四大電信巨頭相互對調(diào)的消息公布后，除了《財(cái)經(jīng)》雜志主編胡舒立女士公開質(zhì)疑這違反了上市公司高管人員“同業(yè)禁入”規(guī)則之外，多數(shù)媒體都將這種人員決策解讀為3G牌照的發(fā)放做準(zhǔn)備。這一次，多數(shù)媒體對寧高寧上任中糧的任命又多解讀為“寧高寧去中糧是當(dāng)一把手，所以是升職了”。這樣的解讀，表面上看來沒有什么毛病，但沒有挖掘事情的深層次問題。  國務(wù)院國資委所屬的181家特大型國有企業(yè)，如果就全國范圍而言，是真正的國家級“長子”公司群體，是各行各業(yè)里的“中國國家隊(duì)”，代表了中國行業(yè)的最強(qiáng)實(shí)力和最高水平。這群公司，從產(chǎn)業(yè)類型角度區(qū)分，可以分為兩種公司：從事壟斷性行業(yè)的“壟斷性業(yè)務(wù)公司”和從事非壟斷性行業(yè)的“競爭性業(yè)務(wù)公司”，我們把壟斷性業(yè)務(wù)公司比作“青藏高原”，把非壟斷性業(yè)務(wù)公司比作“四川盆地”。從公司經(jīng)營業(yè)績角度區(qū)分，可以分為另外兩種公司：業(yè)績在自己的努力下蒸蒸日上的“績優(yōu)公司”，和業(yè)績在市場競爭下日益下滑的“績差公司”。  下面我們就基于這樣的一種視角，來分析一下發(fā)生在2004年的國資委所屬特大型企業(yè)這群國家長子群體公司的領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整所折射出來的“中國文化潛規(guī)則基因”。  首先，談?wù)勊拇笸ㄐ殴�司老總的互換。  三十年前，在文革后期，小平同志曾給毛主席提出過一條著名的建議：八大軍區(qū)司令員對調(diào)。應(yīng)該說，這是一次正確的政治決策。但如果四大通信公司一把手的任命中也采用政治決策的做法，我們認(rèn)為，即使不是下策，也不會(huì)是上策。  為什么這么說呢?原因有二：  第一，我們中國共產(chǎn)黨80多年的歷史上，企業(yè)家的出現(xiàn)是既晚又少。我們黨對企業(yè)家的管理規(guī)律的認(rèn)知，相對于政治家和軍事家，是比較缺乏的。在黨的歷史上總共開了16次全國代表大會(huì)，一直到第十六大，在參會(huì)代表團(tuán)中才出現(xiàn)了獨(dú)立的企業(yè)代表團(tuán)，企業(yè)家才作為一個(gè)獨(dú)立的群體類別(稱之為“戰(zhàn)線”)在黨內(nèi)擁有相應(yīng)的政治地位。更展開去，在中國建設(shè)政治文明的進(jìn)程中，對照中國和世界上先進(jìn)發(fā)達(dá)國家之間的差距，在國家領(lǐng)導(dǎo)層的人員的素質(zhì)構(gòu)成中，我們有“三種人”是相對很缺的：企業(yè)家、金融家和律師。大家可以掰著手指頭算一算，在1949年新中國成立之后，在我們的國家歷代歷屆領(lǐng)導(dǎo)層中，有幾個(gè)是企業(yè)家、金融家和律師出身？占多大比例？而與此同時(shí)，我們看一下先進(jìn)發(fā)達(dá)的歐美國家，總統(tǒng)、副總統(tǒng)、首相、總理中,企業(yè)家、金融家、律師出身的歷歷在目為數(shù)眾多。篇幅關(guān)系，不一一列舉。我們可以說，中國政治文明建設(shè)的一個(gè)重要標(biāo)志，就是在中國的黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人中，有更多的企業(yè)家、金融家和法律工作者。  管理一個(gè)企業(yè)和管理一個(gè)省和一個(gè)行業(yè)所需要的能力，有基本相同的一面，但有很多的不同之處。企業(yè)管理是抓“效率”，地方和行業(yè)管理是抓“公平”；企業(yè)管理是追求“股東利益”，地方和行業(yè)管理是追求“公眾利益”；企業(yè)管理更關(guān)注“市場競爭”，地方和行業(yè)管理更關(guān)注“市場發(fā)展”；所以，企業(yè)管理更需要“專業(yè)性”，地方和行業(yè)管理更多“通用性”。企業(yè)管理必定和具體的技術(shù)革命進(jìn)步相關(guān),有相當(dāng)?shù)膶�業(yè)性，做汽車的就一定要懂汽車，做房地產(chǎn)的就一定要懂房地產(chǎn)，做電信的就一定要懂電信，要想深入進(jìn)一個(gè)行業(yè)成為行家里手，沒有五年八年不行。  總結(jié)一下，第一點(diǎn)就是，比較容易犯“用管理政治家軍事家的同樣辦法來管理企業(yè)家”的錯(cuò)誤。  第二，不管是軍區(qū)司令，還是地方省長和部長，有一個(gè)重要特性是企業(yè)所沒有的：惟一性。請注意，惟一性是一個(gè)比壟斷性更加壟斷的詞。雖然地方各省部之間，各個(gè)軍區(qū)之間，存在著相互之間的“比學(xué)趕幫超”,但這種“競合”根本上而言是共生共贏的，不是有你沒我的生死競爭。但企業(yè)就不一樣，企業(yè)沒有惟一性，沒有永遠(yuǎn)的壟斷性。企業(yè)辦砸了，會(huì)不存在。25年前改革開放之初，和中信公司、光大公司一起經(jīng)中央特批成立的“中國”字頭的公司共有四家，其中一家名字我還記得，叫“中國工商”。25年彈指一揮間，另外兩家灰飛煙滅。十年前，1994年國家外經(jīng)貿(mào)部直屬的掛“中國”字頭的全國性外資公司有15家左右，當(dāng)時(shí)各家公司基本是差不多的，但現(xiàn)在，差別非常大，只有4家還活得有聲有色：五礦、華潤、中糧和中化。其他的，有的如澳門南光，早已被邊緣化，雖生猶死，雖在猶無；有的如中國土畜，2004年中剛剛被國務(wù)院國資委一紙文件，合并進(jìn)中糧，成為其一家子公司，失去了獨(dú)立性。從這個(gè)層面上講，即使是四大電信公司，雖然所處的是壟斷行業(yè)，但一面對鐵通、衛(wèi)通的挑戰(zhàn)，二面對外資的逐步進(jìn)入，三面對3G技術(shù)革命帶來的未卜前程，誰能保證10年、25年之后他們依舊風(fēng)光如舊?所以，即使是同一個(gè)爸爸，由于他們是獨(dú)立的上市公司，他們之間依然要相互比拼戰(zhàn)略和管理。試想一下，如果當(dāng)初寧高寧從美國學(xué)成回國后不是回到華潤，而是去了南光，現(xiàn)在情況將會(huì)怎樣？有趣的是，華潤也的確曾被國家要求去救南光，但去了一支團(tuán)隊(duì)，扔了不少錢，南光還是南光，并沒有變成另一個(gè)華潤。  退一步講，如果說，四大電信公司一把手的任命一事，多少由于電信業(yè)的壟斷性和3G牌照即將發(fā)放這一類的原因還有點(diǎn)“講頭”的話，那么將寧高寧空降中糧，雖然提拔了寧高寧，但從我們的角度看，更不是上策。  為什么?理由有三：  第一，管理“青藏高原”和管理“四川盆地”，差別很大。前者，市場競爭的參與者數(shù)量，外資進(jìn)入的速度和程度，技術(shù)升級換代進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)，甚至手機(jī)雙向收費(fèi)以保證電信公司在股市上有好的EBITDA，都是可資政府的；而后者，進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，以什么樣的方式進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，在一個(gè)行業(yè)里如何變成領(lǐng)先和保持領(lǐng)先，在市場競爭中采用什么樣的具體階段性戰(zhàn)略，都很少和政府有關(guān)，基本上是屬于企業(yè)自己的事。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略研究中，青藏高原和四川盆地的戰(zhàn)略，很不一樣。  第二，管理“單一業(yè)務(wù)公司”和管理“多元業(yè)務(wù)公司”,差別很大。電信行業(yè)，不管其細(xì)分為固話、移動(dòng)之類的，說到底，是一個(gè)業(yè)務(wù)單一的公司。而且，中國的電信公司從一拆為四，也只有不到10年的歷史，所以，四大電信公司老總不管現(xiàn)在是什么職務(wù)，8年之前是一家。但是，寧高寧從華潤到中糧，就是從一個(gè)多元化公司到另一個(gè)多元化公司了。在中國當(dāng)今各種各樣的公司的一把手中,什么樣的一把手最難當(dāng)？一是大公司老總比小公司老總難當(dāng)；二是四川盆地的老總比青藏高原的老總難當(dāng)；三是多元化公司比單一業(yè)務(wù)公司的老總難當(dāng)；四是國有企業(yè)的老總比民企外企老總難當(dāng)；五是空降去的老總比土生土長的老總難當(dāng)。寧高寧在華潤，“五難”中占了四難，現(xiàn)在到了中糧，“五難”全占了。還有更進(jìn)一步的，從企業(yè)戰(zhàn)略和管理的角度看，一個(gè)多元化公司的一把手，要對下面的每個(gè)具體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略形成大概的概念，是比較容易的，有個(gè)一年半載就行了，但要真正成為行家里手，達(dá)到“判斷100次正確80次”的水平，最聰明的企業(yè)家，沒有個(gè)2—3年，是做不到的。所以，不要認(rèn)為中糧和華潤以前都是外經(jīng)貿(mào)部的，都是外貿(mào)公司出身，都是在香港上市，都是有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以二者的戰(zhàn)略和管理就差不多。我們當(dāng)然相信寧高寧有足夠的能力和智慧能把中糧這攤子活做好，但從企業(yè)管理規(guī)律的認(rèn)知上講，不按規(guī)律出牌的事多了，輸多贏少。  第三，是對“績優(yōu)公司”一把手任命的規(guī)律的認(rèn)知。  我們來看看國際上的大公司的一把手CEO什么時(shí)候會(huì)不從內(nèi)部提拔，而從外部空降。IBM在順風(fēng)順?biāo)�的時(shí)候，CEO從來都出自內(nèi)部，一直到巨虧才有了空降兵郭士納。HP成立幾十年來，公司持續(xù)發(fā)展和領(lǐng)先，從來是自產(chǎn)CEO，也是直到巨虧才有了空降女CEO。國際大公司的CEO，相當(dāng)于中國公司制度里的一把手，基本上是遵循一個(gè)規(guī)律：公司績優(yōu)，接班人大多出自公司；公司危機(jī)，表明公司原有管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略和管理一定有問題，接班人基本來自外部。這里我用了“大多”和“基本”，表明這也不是絕對的。但對于中國公司而言，尤其是國有企業(yè)，還有一個(gè)國際公司所沒有的特別之處，就是國有企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和文化遠(yuǎn)較國際公司封閉，尤其是業(yè)績好的公司，更是如此。象中糧這樣的國有企業(yè),大學(xué)一畢業(yè)就工作在這家公司，結(jié)婚在這家公司，分房子（當(dāng)然是以前政策允許時(shí)）在這家公司的員工比例比一般民企和外企要高很多，而員工之間沾親帶故也是遍地皆是。一個(gè)外來的領(lǐng)導(dǎo)，要摸清這里面的水深水淺，一般也要花上一年半載。這些都是中國企業(yè)的文化基因。從這種角度看,五礦新總裁從內(nèi)部提拔這一任命，講句客觀的話，還是一般人看得懂的上策。  最后，我們搜索一下互聯(lián)網(wǎng)，可以看到,2004年中，長城計(jì)算機(jī)集團(tuán)的王之、三九集團(tuán)的趙新先等等，也退了。無論是長城計(jì)算機(jī)公司的王之，還是三九集團(tuán)的趙新先，公開的主要去職原因都是年齡到線，就如同一個(gè)省的省長到了年齡退休一樣。不管愿不愿意承認(rèn)，一個(gè)不爭的事實(shí)是，長城和三九這幾年的業(yè)績是差強(qiáng)人意的。長城的計(jì)算機(jī)是越賣越少，三九還出現(xiàn)了因大股東挪用上市公司資金而遭公開譴責(zé)的負(fù)面新聞。這樣的公司老總的變更，是最好地公開表明大股東的“業(yè)績導(dǎo)向”的理念的機(jī)會(huì),完全可以公開地借對績差公司的人事調(diào)整，對整個(gè)181家公司的高管層作一個(gè)集體警示，向全體國民表示國資委對國有資產(chǎn)監(jiān)督和保護(hù)的堅(jiān)如磐石的決心，給全國人民一個(gè)信心和放心，而且相信一定會(huì)得到股市、媒體和廣大民眾的支持和擁護(hù)，從而在中國企業(yè)界貫徹和落實(shí)“情為民所系，權(quán)為民所用，利為民所謀”,也給全國省級國資委及地方國有企業(yè)帶個(gè)好頭�，F(xiàn)在中國社會(huì)的與時(shí)俱進(jìn)，已經(jīng)到了政界高官如市長、省長因?yàn)樵诎裁瘛⒏幻窈蜏p災(zāi)上差強(qiáng)人意而丟烏紗帽的時(shí)代了。所以，我們的國資委大股東完全可以和應(yīng)該在任免特大型國有企業(yè)高管上突出“經(jīng)營業(yè)績”的導(dǎo)向。但目前的實(shí)際情況不是如此，目前的情況不能講一定是下策，但難以讓人信服是上策。也許我們外人從外面看水平不高，信息不對稱，是杞人憂天。  以上幾點(diǎn)理由，表明四大電信公司的對調(diào)，還有任命寧高寧到中糧，顯得不按企業(yè)管理的規(guī)律出牌。如果國資委對這樣的規(guī)律認(rèn)識不清的話，會(huì)有第二個(gè)第三個(gè)第n個(gè)不按規(guī)律出牌，結(jié)果只會(huì)是十年之后特大型國企輸多贏少。  當(dāng)一個(gè)坐擁萬億國有資產(chǎn)的大股東，在2004年的眾多大公司一把手的任免決策上，第一明顯地表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任用和政軍領(lǐng)導(dǎo)任用的相近邏輯，第二對多元化競爭性行業(yè)績優(yōu)公司空降一把手的規(guī)律的認(rèn)知，第三沒有清晰地積極地傳遞“業(yè)績導(dǎo)向”的用人價(jià)值觀，我們就可以歸納總結(jié)出的一條“中國文化潛規(guī)則基因”：中國目前國家級大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任免，不是完全按企業(yè)管理的規(guī)律來的，存在很多黨政軍領(lǐng)導(dǎo)任用的相近邏輯。  所以，我們可以預(yù)測說，2005年還會(huì)有很多如同中國股市一樣看不懂的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任免會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。  同樣，作為新年禮物可以送給國務(wù)院國資委的一句話是：如果不深入理解企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，不按企業(yè)管理的規(guī)律出牌，一定會(huì)是輸多贏少。（趙民）