麥肯錫用人：不“晉”則退

杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)”，麥肯錫全球董事合伙人高旭說。  　　好玉也需細(xì)雕琢。盡管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)將貫穿員工在麥肯錫的整個(gè)職業(yè)生涯。比如，所有新的咨詢?nèi)藛T在開始工作的第一周內(nèi)將得到“基礎(chǔ)咨詢?nèi)腴T（BCR）”的培訓(xùn)，BCR設(shè)計(jì)的宗旨是為了讓新的咨詢?nèi)藛T在參與首個(gè)咨詢項(xiàng)目之前了解并運(yùn)用關(guān)鍵的咨詢技能；商業(yè)分析員在加入之后的一個(gè)月內(nèi)會(huì)接受新人培訓(xùn)（NAT），主要側(cè)重基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)理念和咨詢技能，以便有效地發(fā)揮績(jī)效；在加入后的7－12個(gè)月內(nèi)，商業(yè)分析員將參加分析員培訓(xùn)（BAT），培養(yǎng)高級(jí)的解決問題的技能、人際溝通技能，為下一年的工作做準(zhǔn)備；沒有MBA學(xué)位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓(xùn)，與來自全球的麥肯錫咨詢?nèi)藛T交流……  　　除了正式培訓(xùn)以外，麥肯錫對(duì)員工幫助更大的是基于工作實(shí)踐的“導(dǎo)師制”培訓(xùn)方式。麥肯錫的合伙人占咨詢顧問的比例是同行業(yè)中最高的，達(dá)到1∶6左右（一般咨詢公司比例為1∶10－1∶20），所以，每位咨詢?nèi)藛T都有條件配備一名合伙人擔(dān)任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)”（DGL），作為其專業(yè)的導(dǎo)師提供意見和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長(zhǎng)道路。麥肯錫認(rèn)為，DGL的角色是麥肯錫支持架構(gòu)中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統(tǒng)國企內(nèi)部“傳幫帶”授徒方式的導(dǎo)師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。  　　培訓(xùn)是投資，投資自然需要回報(bào)。麥肯錫的員工擁有很好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著不晉則退的考驗(yàn)。  　　高旭介紹說，一個(gè)咨詢?nèi)藛T在麥肯錫的同一個(gè)職位的平均工作年限是2－3年，在這個(gè)年限內(nèi)，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機(jī)制———不晉則退。事實(shí)上，每6－7個(gè)加入公司的咨詢顧問中會(huì)有1－2人最終成為董事，80％左右的人會(huì)在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優(yōu)秀的人才留下。需要說明的是，即使成為麥肯錫的董事合伙人，甚至資深董事，也要接受專門委員會(huì)的測(cè)評(píng)，并不存在“鎖在保險(xiǎn)箱里”不會(huì)被淘汰的特權(quán)。  　　當(dāng)然，作為一個(gè)精英匯集的公司，離開公司的80％員工中大部分是主動(dòng)離開的。選擇主動(dòng)離開的原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)閼{借公司在商界獨(dú)特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標(biāo)，經(jīng)常有一些員工被知名企業(yè)“挖”走。二是對(duì)于咨詢顧問這個(gè)特殊的行業(yè)來說，工作壓力大、工作時(shí)間長(zhǎng)，并且經(jīng)常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業(yè)。  　　在不晉則退的機(jī)制下，麥肯錫里很少能見到50歲人的身影。一方面年齡的增長(zhǎng)往往使員工很難適應(yīng)咨詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺(tái)。所以在與麥肯錫全球董事合伙人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當(dāng)作一種經(jīng)歷來看待，很少有人會(huì)認(rèn)為可以在這里做到退休。  　　很少有人會(huì)永遠(yuǎn)呆在麥肯錫，但是沒有人會(huì)真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會(huì)”（McKinseyAlumni）搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，通過校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會(huì)等方式，搭建其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”（麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離校”）。  　　高旭介紹說，麥肯錫從創(chuàng)始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成為社會(huì)精英，通過校友會(huì)與大家保持很好的聯(lián)系，不僅僅是因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)發(fā)展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會(huì)傳播麥肯錫品牌、推薦優(yōu)秀人才加盟麥肯錫。  　　高旭本身就是一個(gè)例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家咨詢公司就職，正是一個(gè)從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當(dāng)時(shí)的兩個(gè)同事后來也成為他在麥肯錫的同事；而那個(gè)牽線的客戶在離開麥肯錫一段時(shí)間后又重新回來工作。