營銷經(jīng)理如何幫老板裁人？

　　2005年元旦剛過，長春某食品有限公司營銷部經(jīng)理鄭國民正在愁眉苦臉，他不得不出演一場“揮淚斬馬謖”的裁人“鬧劇”，并且1月8日開工資那天就是老板規(guī)定的裁員大限。 2004年，在營銷部全體員工的共同努力下，銷售額超過8000萬元，超額完成年初制定的營銷目標(biāo)�？吹揭荒甑男燎趧趧釉跀�(shù)字上有了體現(xiàn)，鄭國民和營銷部的其他員工一樣，期待著每年一度的年終總結(jié)表彰大會。按照往年的規(guī)矩，今年營銷部每一位員工都會得到一筆不低于3000元的獎金，而鄭國民作為營銷部經(jīng)理，拿20000元年終獎沒有問題。可是，天有不測風(fēng)云，公司營銷副總剛剛找他談過話，老板要求營銷部裁掉三個人，并就裁定人選與鄭國民進(jìn)行了說明性溝通。原因很簡單，雖然今年營銷任務(wù)完成得不錯，但今年由于各種成本費用增加導(dǎo)致企業(yè)凈利潤下滑，于是老板想到了減員增效。 鄭國民感到很無奈，因為他根本就沒有機(jī)會參與公司“裁員”這個決策過程。他的唯一任務(wù)就是執(zhí)行，執(zhí)行公司老板、營銷副總不愿意去做的“得罪”人的事，年終歲尾“裁員”又怎能說出口？尤其是在公司沒向銷售人員兌現(xiàn)績效獎的情況下。他感覺他處于一個孤立的境地，因為營銷副總出身于政府機(jī)關(guān)，城府頗深且善于阿諛奉承，老板讓他向西他就絕不往東。更何況他已50多歲，就等著在這兒“退休”了。在這種情況下，鄭國民真的有些茫然了，是直接力諫老板改變主意還是立即執(zhí)行決策？ 委婉力諫以求挽回 作為職業(yè)經(jīng)理人，一個最基本的修為就是務(wù)實、客觀，因此鄭國民有必要把市場形勢、員工績效、用人計劃等內(nèi)容以書面材料盡快向老板反饋一下。鑒于這個時間段，《2004年營銷部工作總結(jié)及2005年工作計劃》還沒有編制完成，因此可以把這份書面材料稱為《營銷部人力資源狀況分析及建議》。在報告完成后，盡管實質(zhì)上營銷副總已失去溝通價值，但還是要與他打個招呼，這樣做既符合程序，又可爭取讓他在老板向他征求意見時能公道、客觀地說句話。因此，鄭國民要同時向營銷副總和企業(yè)老板提交書面報告，“隔著鍋臺上炕”只能把事情越辦越糟。 如何在書面材料中策略性地表明自己的立場很關(guān)鍵，那么如何寫好這份可能促成老板改變決策的報告呢？ 第一，要表明自己“實實在在為企業(yè)著想”的立場。在報告中，鄭國民要表現(xiàn)出忠于企業(yè)而不畏“生死”的忠誠的形象，就如古代冒死上書的“忠臣”，以態(tài)度增加這份報告的分量。同時，這樣做可以防止企業(yè)老板產(chǎn)生“鄭國民不和企業(yè)一條心”以及“不執(zhí)行公司決策”的誤解； 第二，分析一下市場形勢。分析市場形勢，提出為應(yīng)對市場形勢應(yīng)如何完善營銷部職能，以及在該市場形勢下營銷部所面臨的工作困難和壓力，乃至如何通過人員配置實現(xiàn)這些職能，并解決存在的困難和壓力； 第三，幫助老板算一筆賬。算賬的宗旨就是要說明營銷部裁員對于企業(yè)效益提升起不到什么作用，甚至反而降低了企業(yè)效益。闡述因人員配置不足導(dǎo)致渠道網(wǎng)絡(luò)——客戶維護(hù)不利，造成客戶流失或客戶滿意度低下將給企業(yè)帶來的損失，在算賬時力爭做到“數(shù)字化”，因為數(shù)字最有說服力； 第四，強(qiáng)調(diào)一下擬裁人員的績效。重點闡述在過去一年里，擬裁人員的工作態(tài)度、敬業(yè)精神、能力素質(zhì)、專業(yè)特長、工作表現(xiàn)、任務(wù)目標(biāo)完成情況，尤其是員工個人對銷售的貢獻(xiàn)度更是要重點闡述； 第五，提出對擬裁人員的留用建議。建議主要是在新一年如何安排調(diào)度好這些員工，尤其是擬裁員工，增加他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，讓他們在市場上學(xué)會“自己養(yǎng)活自己”。 謹(jǐn)慎執(zhí)行裁員決策 如果鄭國民提交的書面材料被老板駁回，那么他只有兩種選擇：一是主動離職，但不是現(xiàn)在，諸如選在春節(jié)后，因為老板是一個不納忠言的“昏君”，應(yīng)另擇“明君”；二是立即執(zhí)行老板的決策，繼續(xù)做一個純粹的執(zhí)行者。無論作出哪種選擇，眼前辭退三名部下都在所難免，并且已是案頭之事。那么，鄭國民要如何執(zhí)行好這次裁員任務(wù)呢？ 首先，要分析執(zhí)行裁員的難點。不要單純地站在企業(yè)或老板的角度，還要站在員工的角度來考慮問題。面對這次裁員，被裁員工一定有很多問題，諸如究竟是什么原因讓我走？為什么年終歲尾讓我走？現(xiàn)在讓我走，年終獎怎么辦？千萬別以為企業(yè)是老板私人的，就可以輕易地說想讓誰走就讓誰走。裁員是一件費力不討好的事情，執(zhí)行者必須采取恰當(dāng)?shù)霓k法，否則剛性裁員會給企業(yè)帶來負(fù)面影響，哪怕是小規(guī)模裁員； 然后，尋求解決難點的辦法。除了要考慮裁員成本和裁員風(fēng)險以外，裁員要盡力做得人性化、柔性化一點，以盡可能消解被裁員工的不解、怨恨和不滿。鄭國民不妨這樣試一試： 一、進(jìn)行一次深入細(xì)致的溝通。當(dāng)被裁銷售人員得知自己被裁時，情緒一定很激動，這也是裁員的尷尬時刻。為讓被裁員工有一個正常和平穩(wěn)的心態(tài)，滿足員工的知情權(quán)，有必要進(jìn)行一次深入的談話，不過不要集中談。在談話時要注意語言藝術(shù)，要給員工一個合理的理由，并且不要提“炒”、“辭退”、“下崗”這些令員工逆耳的詞語，并以婉轉(zhuǎn)的方式告知公司的裁員意圖，如“暫時放假，需要人時再回來”； 二、兌現(xiàn)年初對員工的承諾。鄭國民要積極與營銷副總、老板溝通，把員工應(yīng)得的工資、年終獎金等薪資報酬一次性兌付，不留尾巴，這樣可以化解“企業(yè)老板貪圖小便宜”的不利口碑； 三、積極為所裁員工提供補償。如果在勞動合同中有補償條款，一定要把補償兌現(xiàn)。即使沒簽合同或合同中沒有補償條款，企業(yè)也要努力為離職員工提供心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持等一系列配套措施。這里再就業(yè)支持主要是招聘信息，讓員工帶著企業(yè)的關(guān)懷離開，這是裁員人性化的體現(xiàn)； 四、快速讓所裁人員離崗離職。當(dāng)員工接到被裁“信號”后，其就會對企業(yè)產(chǎn)生一種“毒副作用”，至少其在情緒上有所表現(xiàn)。這種消極、悲觀、怨恨的情緒很容易感染企業(yè)其他員工，而員工的立場與老板總是難以協(xié)調(diào)，因此讓被裁員工快速離開也有利于讓企業(yè)其他員工走出這次裁員陰影； 五、安撫這次裁員的“幸存者”。員工之間總是惺惺相惜，企業(yè)不但要給被裁人員一個說法，也要給“幸存者”一個說法，他們都需要知情權(quán)。否則就很容易人人自危，導(dǎo)致個人在企業(yè)內(nèi)部沒有長期打算，難以全身心地投入到工作中去，對企業(yè)不利。 謹(jǐn)慎操作年終裁員 企業(yè)營銷系統(tǒng)裁員，是一種很正常的經(jīng)營管理行為。裁員是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，因為人力資源管理的核心就是人員進(jìn)、管、出三大環(huán)節(jié)，裁員屬于“出”這一環(huán)節(jié)。當(dāng)然，裁員可能是優(yōu)化企業(yè)效率、效益和效能的主動行為，也可能是面對經(jīng)營壓力而作出的被動反應(yīng)。主動也好，被動也罷，我們可以看到企業(yè)年終裁員的具體出發(fā)點多種多樣： 一是制度型裁員，很多企業(yè)都有年度員工淘汰指標(biāo)，在績效考核后實行末位淘汰，即使考核通過也有被淘汰的可能；二是考核型裁員，只淘汰在績效考核中不合格的員工；三是季節(jié)型裁員，在旺季大量用人，在淡季大量裁人；四是重組型裁員，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了調(diào)整，如總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、分公司撤并；五是效率型裁員，這是優(yōu)化型裁員，精簡組織機(jī)構(gòu)及崗位而引發(fā)的裁員；六是效益型裁員，為降低成本、壓縮費用、提高效益而采取的裁員行為；七是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移型裁員，主要是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)項、停產(chǎn)、產(chǎn)品下市等原因造成的被迫裁員；八是利益型裁員，企業(yè)為眼前利益或蠅頭小利而裁員，這類裁員是短期行為。對于本案例，就屬于第八種情況，對于年銷售額達(dá)8000萬元的企業(yè)而言，裁掉三名銷售人員對于增加企業(yè)效益而言，簡直是杯水車薪，裁員行為不至于影響企業(yè)整體效益，因此不是效益型裁員。 任何時候都可以裁員，為什么很多企業(yè)營銷系統(tǒng)裁員選擇年終？ 在年終，企業(yè)營銷系統(tǒng)有兩件大事：進(jìn)行績效考核和制定新年度營銷計劃，這是企業(yè)實施理性裁員的兩個根本原因。對于年終績效考核不合格的員工，予以淘汰無可厚非。同時，企業(yè)面對著新一年的營銷計劃，營銷系統(tǒng)面臨新的營銷目標(biāo)，正常來說這個目標(biāo)要高于既往年度，更高的目標(biāo)需要更有能力的人才來完成。在這種情況下，淘汰素質(zhì)能力相對低下的員工亦無可厚非。