中層缺位：企業(yè)擴(kuò)張的絆腳石

　“破解高成長(zhǎng)企業(yè)面臨的管理問(wèn)題” 　　如果不能打造一個(gè)有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理團(tuán)隊(duì)，發(fā)展型企業(yè)越擴(kuò)張?jiān)綗�惱�? 　　案例：企業(yè)擴(kuò)張帶來(lái)的煩惱 　　隆跡公司是2002年年底成立的，主要是做SP業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都保持著20-30人的規(guī)模，業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)。但面對(duì)著無(wú)線增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域大環(huán)境的飄紅，其創(chuàng)始人之一盧總不甘心抱守著目前的規(guī)模，做大的欲望無(wú)時(shí)無(wú)刻不在刺激著他。 　　2004年5月，他拿到了某風(fēng)險(xiǎn)投資的200萬(wàn)美金投資，公司有了更為充足的發(fā)展動(dòng)力，按照他的規(guī)劃開始全面擴(kuò)張。在一個(gè)季度的時(shí)間內(nèi)公司達(dá)到180人的規(guī)模，那個(gè)時(shí)候每天都在進(jìn)人，每天都在添置設(shè)備，業(yè)務(wù)線不斷地在增加，會(huì)議室永遠(yuǎn)都是滿的，真真是一派火紅的景象。 　　這個(gè)時(shí)候盧總卻高興不起來(lái)，因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)自己的公司出大問(wèn)題了！ 　　首先，效率降低了。隨著人員增加，但現(xiàn)在的效率卻降低了。以前1個(gè)人就能解決的事，現(xiàn)在一組人也做不好。工作內(nèi)容及工作關(guān)系變得越來(lái)越復(fù)雜。有些人不知該干什么，有些事沒(méi)人管，有些事不知道如何管，所有人都看到了這種情況并熱衷于評(píng)論它，但卻沒(méi)有人去解決。 　　其次，收入減少了。在30個(gè)人的時(shí)候，公司每個(gè)月的收入是300多萬(wàn)，利潤(rùn)是100多萬(wàn)，但現(xiàn)在人員增加了6倍，收入?yún)s沒(méi)有按比例增加，反而因?yàn)槌杀驹黾恿�，每個(gè)月還要虧損近100萬(wàn)。 　　第三，公司的凝聚力下降了。來(lái)了150個(gè)新員工，可是一起打天下的老員工卻紛紛提出離職的要求。原因是當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)期，所有人工資都不高，但現(xiàn)在為了盡快找到合適的人做合適的事，高薪挖了一批空降兵來(lái)，這一下子與老員工的薪金標(biāo)準(zhǔn)拉開了非常大的檔次，讓老員工忿忿不平。而且隨著大量新員工的涌入，盧總不可能再像過(guò)去那樣言傳身教，新提拔的中層管理人員又不會(huì)主動(dòng)地去傳遞公司的價(jià)值觀，這導(dǎo)致新員工的價(jià)值觀與企業(yè)原有的價(jià)值觀產(chǎn)生沖突。 　　第四，中層管理團(tuán)隊(duì)集體缺位。盧總非常清醒地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)公司雖然有100多人，但實(shí)際上真正發(fā)揮重要作用的就是那二十幾個(gè)人的中層團(tuán)隊(duì)。但由于公司之前的規(guī)模以及他的一些主觀原因，過(guò)去一直沒(méi)有培養(yǎng)中層干部，在公司擴(kuò)張中突擊提拔的中層干部缺乏必要的管理訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，由此，公司不僅少了一個(gè)好員工還令一個(gè)部門的效率受到負(fù)面影響。從外面引進(jìn)的“空降部隊(duì)”由于對(duì)公司目前的業(yè)務(wù)和實(shí)際缺乏理解，也一時(shí)半會(huì)兒進(jìn)入不了狀態(tài)，卻不斷提各種各樣在他看來(lái)是無(wú)理的要求。 　　第五，疑難雜癥。對(duì)于一些工作，盧總客觀上想授權(quán)放手，但主觀上卻不想或者不敢放手，盧總本人還是胡子眉毛一把抓，親力親為處理權(quán)力和尊重。但因?yàn)樯鲜鲈�因以及公司沒(méi)有理順組織結(jié)構(gòu)，所以他們的這種愿望總是落空。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，中層干部也就缺少了被培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。 　　這一切的出現(xiàn)，導(dǎo)致投資商不滿意，股東之間不滿意，員工不滿意，客戶服務(wù)也不到位。眼看著公司經(jīng)營(yíng)狀況一天天下滑卻無(wú)計(jì)可施。 　　專家出招：建立有效率的中層隊(duì)伍 　　和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理王癑認(rèn)為：“這是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)遭遇困境的典型案例。一個(gè)企業(yè)從最初的階段性創(chuàng)業(yè)成功準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)入發(fā)展期的時(shí)候，特別是從30人這樣一個(gè)2層組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大到100人以上的3層甚至更多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，整個(gè)情況將變得更為復(fù)雜，各式各樣的管理問(wèn)題層出不窮。當(dāng)然這里面最大的核心問(wèn)題是能不能打造一個(gè)有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理體系，一定要解決這個(gè)問(wèn)題以后才能擴(kuò)張。如果這些問(wèn)題不能妥善解決，企業(yè)不僅會(huì)出現(xiàn)隆跡目前的效率變緩、利潤(rùn)變虧損、凝聚力低、中層缺位、創(chuàng)始人角色轉(zhuǎn)換不當(dāng)?shù)葐?wèn)題，甚至有可能死亡�！� 　　國(guó)內(nèi)著名視頻會(huì)議服務(wù)商V2公司CEO葉濱說(shuō)：我的企業(yè)也曾遇到隆跡這樣的成長(zhǎng)困境。“在2003年非典前，V2一直保持30多人的規(guī)模。之后由于非典帶火了視頻會(huì)議，公司開始不斷地?cái)U(kuò)張，每天都在進(jìn)人。那個(gè)時(shí)候我最后悔的是沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)一個(gè)中層的管理團(tuán)隊(duì)。” 　　在V2還是30人規(guī)模的時(shí)候，公司并沒(méi)有中層，就我和COO具體管理。當(dāng)然這個(gè)時(shí)候我們兩個(gè)更多的是項(xiàng)目經(jīng)理的角色，各挑一攤事然后把事做起來(lái)。等到了2004年底公司達(dá)到100人規(guī)模的時(shí)候，我和COO兩個(gè)人的工作重點(diǎn)已經(jīng)不是具體的搞某個(gè)大單子，而是轉(zhuǎn)向怎么去帶人、去培養(yǎng)中層干部。只有中層管理體系健全，公司才會(huì)越做越大，這實(shí)際上對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人提出了更大的挑戰(zhàn)。 　　ECN企業(yè)成長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人田子睿認(rèn)為：“高速成長(zhǎng)型公司的一大特征就是企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展速度快。今天10個(gè)人，明天可能就200人了。這中間出現(xiàn)問(wèn)題最多的就是30人到100人這個(gè)關(guān)鍵的坎。要順利越過(guò)這個(gè)坎兒在于中層管理體系的出現(xiàn)。如果整個(gè)的中層決策體系沒(méi)有做好，企業(yè)就會(huì)面對(duì)高速增長(zhǎng)然后失控的局面�！� 　　如何尋找和發(fā)掘中層管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于從創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)講，存在著一些困境。一方面，這類公司在各個(gè)方面都屬于資源匱乏，很需要高素質(zhì)的人才來(lái)整合和創(chuàng)造，但同時(shí)正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得企業(yè)無(wú)法在招聘優(yōu)秀人才上取得大的突破。 　　另一方面，從內(nèi)部發(fā)掘提拔中層干部往往需要等待被提拔者的成長(zhǎng)，但是也不可能永遠(yuǎn)等待下去。新的中層干部之前可能是一個(gè)技術(shù)高手或者銷售高手，現(xiàn)在則是帶一個(gè)部門的經(jīng)理。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這是職場(chǎng)生涯的第一個(gè)臺(tái)階，而且這個(gè)臺(tái)階是最難過(guò)的。有的人的意識(shí)心態(tài)、能力上恐怕就過(guò)不了這一關(guān)。在這個(gè)過(guò)程中老板會(huì)發(fā)現(xiàn)有的好技術(shù)人員不是一個(gè)好的技術(shù)經(jīng)理，有些好的銷售人員不是一個(gè)好的銷售經(jīng)理。 　　K68公司董事長(zhǎng)康錄發(fā)認(rèn)為：“在培養(yǎng)中層干部的過(guò)程中，我們會(huì)主動(dòng)放手讓他去做決定，而且也允許他犯錯(cuò)出毛病，但是這個(gè)時(shí)候我們絕不是說(shuō)當(dāng)甩手掌柜，他做什么我們根本不了解，而是要了解他的每一個(gè)大的決定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有問(wèn)題嗎，有問(wèn)題及時(shí)跟他講，這對(duì)幫助他的成長(zhǎng)是非常重要。當(dāng)然等到他們成熟了，我的企業(yè)也就能做更多的事。”