學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

　　學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建是信息化時(shí)代的一套企業(yè)管理方法，它對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)制度等要求非常高。尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，是組織邁向?qū)W習(xí)型組織的重要保障。 　　可以說創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，甚至可以說創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一把手工程，沒有企業(yè)一把手的熱情參與及支持，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不過是一句空話。 　　領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換 　　傳統(tǒng)的觀念里，領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們?cè)O(shè)定組織的方向，確定組織的重大決策，激勵(lì)組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機(jī)等。學(xué)習(xí)型組織的建立需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色有新的轉(zhuǎn)換。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中指出，學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者所專注的是更奧妙及更為重要的工作，他們負(fù)責(zé)建立一種組織，提出創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的一種模型：自我超越、共同愿景、心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織的各項(xiàng)修煉負(fù)責(zé)。 　　領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)者。企業(yè)就像一艘航行于大海的遠(yuǎn)洋輪船，而作為這艘船領(lǐng)導(dǎo)者是船長(zhǎng)、領(lǐng)航員或者舵手。這是傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。然而我們卻忽略了另一個(gè)重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計(jì)者。如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，再英明的管理者也將徒勞無功。在學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的工作基本上是設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對(duì)的重大課題。設(shè)計(jì)是一項(xiàng)整合的工作，領(lǐng)導(dǎo)人所要設(shè)計(jì)的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。設(shè)計(jì)者必須確認(rèn)各個(gè)組成部分能互相搭配，發(fā)揮整體功能，從而讓組織動(dòng)起來。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)、政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念。 　　領(lǐng)導(dǎo)者是仆人。鄧小平同志說：“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”。這深刻揭示了我黨領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)內(nèi)涵。我們長(zhǎng)期倡導(dǎo)的人民公仆的內(nèi)涵，指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”有關(guān)鍵作用。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為被領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標(biāo)、使命服務(wù)。仆人心態(tài)是一種內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。領(lǐng)導(dǎo)者是組織中核心與精神之所在，領(lǐng)導(dǎo)者的仆人心態(tài)蘊(yùn)涵一種舍我其誰的使命感，就是這種使命感，使他們毅然采取行動(dòng)并解說自己的愿景，成了愿景的仆人，改變了領(lǐng)導(dǎo)者與自己個(gè)人的愿景的關(guān)系。它不再是“這是我的愿景”那種擁有的關(guān)系，而是變成一種召喚。蕭伯納用簡(jiǎn)潔有力的話表達(dá)了這種關(guān)系：“這是生命中真正的喜悅，被一個(gè)你認(rèn)為偉大的使命所驅(qū)策……，那是一種自然的力量，而不是一種狂熱，它使自私、積郁、怨天尤人一掃而空。” 　　領(lǐng)導(dǎo)者是教師。領(lǐng)導(dǎo)者作為教師，首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色，促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)，幫助組織的每一個(gè)人培養(yǎng)對(duì)于系統(tǒng)的了解能力。領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色，又如孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”其示范作用非常關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)學(xué)習(xí)的重視程度和投入程度，對(duì)企業(yè)整體學(xué)習(xí)氛圍的形成起著重要的作用。只有領(lǐng)導(dǎo)全面理解領(lǐng)會(huì)了學(xué)習(xí)型組織的精髓，學(xué)習(xí)型組織才會(huì)成長(zhǎng)。如果我們把學(xué)習(xí)型組織雛形比作一棵小樹，那領(lǐng)導(dǎo)就是那園丁，只有園丁知道如何培育樹木，通過園丁的辛勤勞動(dòng)，小樹才終將長(zhǎng)成大樹。 　　領(lǐng)導(dǎo)的自我修煉 　　全面系統(tǒng)思考 　　領(lǐng)導(dǎo)者不能受細(xì)節(jié)的羈絆，否則就會(huì)陷入“忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”的泥潭。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重于真正關(guān)乎愿景實(shí)現(xiàn)的事務(wù)，通過系統(tǒng)思考，看清組織發(fā)展大局，理順各種盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，然后簡(jiǎn)化事務(wù)，挑選出重要的活動(dòng)和行動(dòng)步驟，也就是要整體地、動(dòng)態(tài)地、本質(zhì)地、全面系統(tǒng)地思考問題。這不僅是哲學(xué)家的事，也是每個(gè)追求成功的企業(yè)家必須修煉的核心問題。 　　按系統(tǒng)思考去觀察、分析、控制、管理、協(xié)調(diào)某一個(gè)事物時(shí)，要做到既見“樹木”又見“森林”。整體地思考問題，就是充分認(rèn)識(shí)到每一個(gè)職能部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)組織中的作用，還要充分認(rèn)識(shí)部門與部門之間、人與人之間的相互影響關(guān)系，促使其相互協(xié)調(diào)、互成整體，共同起作用。動(dòng)態(tài)地思考問題，就是認(rèn)識(shí)現(xiàn)在的努力和工作實(shí)績(jī)與未來發(fā)展的關(guān)系，著眼于未來。成績(jī)只能表示現(xiàn)在，別人會(huì)不斷發(fā)展，再保持原狀就會(huì)落后，這對(duì)于一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家來講是很重要的。本質(zhì)地思考問題，重視“蝴蝶效應(yīng)”和“青蛙現(xiàn)象”這兩個(gè)重要理念，防微杜漸，把問題解決在萌芽狀態(tài)。 　　實(shí)現(xiàn)自我超越 　　具體的做法是以制度的形式，抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的創(chuàng)新性試驗(yàn)，把失敗和錯(cuò)誤當(dāng)作學(xué)習(xí)和發(fā)展的內(nèi)在部分來接受，發(fā)揮自我才能，創(chuàng)造一個(gè)美好的事業(yè)，創(chuàng)造一個(gè)美好的人生，這樣才能成功。 　　要實(shí)現(xiàn)自我超越，必須放棄舊的心智模式而建立新的心智模式。領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中，最重要的就是要對(duì)個(gè)人舊的心智模式有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，不斷厘清現(xiàn)實(shí)與自己愿景的差距，揚(yáng)棄曾經(jīng)引導(dǎo)自己走向成功，但已不適應(yīng)新時(shí)代的舊的心智模式，與時(shí)俱進(jìn)地接受新的心智模式，把工具性工作觀念轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造性工作觀，向自身極限挑戰(zhàn)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我超越。領(lǐng)導(dǎo)沒有自我超越，學(xué)習(xí)型組織也就沒有源泉。 　　改善心智模式 　　世界上人無完人，很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷，所以必須喚起人們的注意。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該改善根深蒂固于心中、影響采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見、印象，這不僅影響你自己，還會(huì)影響部門甚至整個(gè)單位。 　　做一個(gè)值得信賴、又能信任別人的人。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)開放心靈，容納別人的想法，信任其他成員。如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳�力以赴；如果他們不信任你，那肯定也不�?huì)全力以赴。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個(gè)可信賴的人，通過信任他人來建立他人對(duì)你的信任。 　　求同存異。熱情和沖突是充滿活力與高業(yè)績(jī)的個(gè)人和組織的天然成分。如果人們害怕發(fā)言和參與你所從事的事業(yè)，你將不能取得最好的成績(jī)或?qū)W會(huì)如何領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)該允許有不同的意見存在，關(guān)鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設(shè)，達(dá)成真正的一致，而并非表面上的調(diào)和。 　　培養(yǎng)自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者的精力是有限的，如若事無巨細(xì)、凡事都管，那必然會(huì)是一團(tuán)亂麻。一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)放權(quán)，尤其應(yīng)該激勵(lì)組織成員自我指導(dǎo)，將責(zé)任和控制權(quán)移交給實(shí)際執(zhí)行該項(xiàng)工作的人。 　　保持冷靜，勿急勿躁。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是臨危不懼的，在困難面前，穩(wěn)抓指揮權(quán)，專心注視事態(tài)的發(fā)展。 　　厘清共同愿景 　　領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織中擔(dān)負(fù)著組織共同愿景、核心價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)指南的心智模式的設(shè)計(jì)工作，這對(duì)組織的影響十分深遠(yuǎn)。 　　要使員工真心參與到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作中來，沒有比把真相告訴員工更有效的方法。在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建開始階段，作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該把正在發(fā)生的情況、企業(yè)的愿景、企業(yè)的目標(biāo)、你想如何達(dá)成愿景、目標(biāo)分幾個(gè)階段以及你對(duì)別人的期望和需要都告訴其他成員，使企業(yè)遠(yuǎn)景和員工愿景理想結(jié)合起來，互助合作，追求一致，“眾人劃漿開大船”。 　　帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 　　對(duì)于有心使自己的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，必須擁有四種態(tài)度： 　　重視學(xué)習(xí)的價(jià)值。學(xué)習(xí)不只是提供信息、產(chǎn)生新構(gòu)想、學(xué)一些新語言、觀念或方法而已，必須超越傳統(tǒng)“聽講”的層次，真正使學(xué)習(xí)價(jià)值成為導(dǎo)致行為改變的動(dòng)力。 　　創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境。由于“許多領(lǐng)導(dǎo)整天忙東忙西，根本無法在行動(dòng)中反思”，可以采取“放慢步調(diào)”的策略，塑造信任、開放的組織學(xué)習(xí)氣氛，使組織成員可以看清楚問題的整體性，對(duì)于如何處理問題也容易獲得一致看法。 　　鼓勵(lì)學(xué)習(xí)發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)人要制訂具體的實(shí)施策略，例如：成立個(gè)人發(fā)展基金，提供員工學(xué)習(xí)津貼；制定責(zé)任豁免政策：?jiǎn)T工在試行改革實(shí)驗(yàn)時(shí)，可以不受一些規(guī)定的限制。引進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)的方法，例如：加強(qiáng)探詢、反思與有技巧的討論；允許跨部門之間的實(shí)驗(yàn)行動(dòng)。 　　率先做學(xué)習(xí)的人。在實(shí)際管理中，領(lǐng)導(dǎo)的注意力經(jīng)常被一些表象，或者已經(jīng)凸顯出來的事件所吸引，而無法去思考或厘清許多更基礎(chǔ)、更必要的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)率先學(xué)習(xí)，在清楚的愿景引導(dǎo)下，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，鋪就一條通往學(xué)習(xí)型組織之路。