薪酬：難以滿意的平衡

對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)滿意的解釋是公平，同年齡的、同工齡的、同學(xué)歷的、同專業(yè)的、同職位的、同崗位的都要求公平，而假如這一切都滿足后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的薪酬制度又回到了大鍋飯的年代。 怎樣才能最大程度調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造力？高薪！怎樣才能留住核心員工不會(huì)流失？高薪！怎樣才能讓員工感受到企業(yè)認(rèn)同了他在企業(yè)中的價(jià)值？高薪！ 薪酬低到什么程度就不能再低了，員工心里比老板有數(shù)，但薪酬高到什么程度就不能再高了，老板就要比員工心里有數(shù)，怎樣才能給出一個(gè)讓雙方都能夠滿意的平衡點(diǎn)，就是HR工作人員需要做的事情。 要找到這個(gè)平衡點(diǎn)不是一件很容易的事情，需要三方共同協(xié)調(diào)和讓步，對(duì)想加薪的員工來(lái)講最大的困難是：老板已經(jīng)給了你一份薪水，已經(jīng)對(duì)得起你了，你還要加薪，你的“良心”何在，還想不想干了；對(duì)不想加薪的老板來(lái)講最大的困難是：薪水是我腰包里的，你加了我就減了，但我的薪水你到底滿意了沒(méi)有，會(huì)不會(huì)關(guān)鍵時(shí)候拆我的臺(tái)。 盡管實(shí)際上大家對(duì)薪酬都非常的在意，但喜好面子而且一向標(biāo)榜視金錢為糞土的中國(guó)人對(duì)這明明非說(shuō)不可的問(wèn)題，偏偏妞妞捏捏就是不說(shuō)，越是明白人越是如此。等老板按自己的揣測(cè)給了他薪水后，有一天這人卻跳到另一家公司，說(shuō)起來(lái)原因似乎很多，其實(shí)對(duì)方的高薪才是他跳槽最直接的原因。 核心員工走失了，老板就會(huì)遷怒于HR經(jīng)理，成為了HR經(jīng)理心頭的痛。 對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)滿意的解釋是公平，同年齡的、同工齡的、同學(xué)歷的、同專業(yè)的、同職位的、同崗位的都要求公平，而假如這一切都滿足后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的薪酬制度又回到了大鍋飯的年代。 企業(yè)需要有戰(zhàn)斗力的穩(wěn)定的隊(duì)伍，薪酬是這支隊(duì)伍的強(qiáng)心劑，怎樣才能建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度就成為HR經(jīng)理人需要研究的核心命題。 聽聽這些企業(yè)HR的苦惱吧: 新老員工的不滿 百威科技是一家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司，企業(yè)前期尋找市場(chǎng)技術(shù)需求和產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程是非常辛苦的，我們用了幾年的時(shí)間才打開了局面，由于公司一直在投入的階段，我們這些技術(shù)人員的薪水很底，公司市場(chǎng)局面打開后，為增強(qiáng)實(shí)力，我們從大學(xué)招了一些尖子生，為使我們提供的薪酬達(dá)成與外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，我們實(shí)際已經(jīng)給他們比較高的薪酬，在隨后我們產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中，我們的老員工毫無(wú)保留將各種最新技術(shù)教給了新來(lái)的員工，由于他們的基礎(chǔ)好，再加上直接參與了核心技術(shù)的開發(fā)，他們的實(shí)力增長(zhǎng)得很快，可以說(shuō)僅僅一年左右的時(shí)間，這些新來(lái)的技術(shù)人員的技術(shù)水平就和我們一些總工級(jí)的員工相差無(wú)幾。 水平上來(lái)了，這些員工的自我感覺就提高了，對(duì)薪酬的要求也就提高了，由于掌握了最新技術(shù)，掌握了開發(fā)最新技術(shù)的整套流程，這些新員工不滿的情緒也就上來(lái)了：你看我現(xiàn)在已經(jīng)是總工的水平，你還給我只發(fā)大學(xué)生的薪酬，而且新老員工做一樣的工作，甚至有些老員工的腦筋反映還不如我們快，憑什么他們的在薪酬、福利和各種期權(quán)上高我們一頭，如果這樣我就不干了，外面想要我的公司多得是。 對(duì)新員工的這種躁動(dòng)的情緒，公司很重視，畢竟他們是公司辛苦培養(yǎng)出來(lái)的核心技術(shù)人員，是公司的一筆財(cái)富，而且假如他們跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，后果不堪設(shè)想，于是公司一咬牙，將他們的薪水提到了與老員工相當(dāng)?shù)乃�平�? 新員工暫時(shí)滿意了，但老員工又有了情緒：他們一年就拿了我們近十年積累的薪酬水平，這太不公平了，他們的技術(shù)還不是站在我們的肩膀上才夠到的嗎？我們那些年怎么算。 HR經(jīng)理也在發(fā)愁，今年一下就長(zhǎng)上去了，明年怎么辦？還接著長(zhǎng)嗎？ 境內(nèi)員工的疑惑 DEY是一家外資企業(yè)，有歐洲人和香港人，但主要做事的是中國(guó)人。大家都一樣的做事，甚至中國(guó)人做事在有些方面要比歐洲人和香港人好得多，但令所有中國(guó)人不滿的是，他們的薪酬比歐洲人和香港人都差得很多，有的差幾倍，有的是幾十倍，這讓中國(guó)員工的心里很不平衡，認(rèn)為這是對(duì)中國(guó)人的一種薪酬歧視：既然貢獻(xiàn)是一樣的，憑什么待遇不一樣？難道是我們不會(huì)花錢？這是不是對(duì)中國(guó)人的一種剝削？于是牢騷和怠工的事件就不時(shí)的發(fā)生，而且這些員工還結(jié)成一個(gè)團(tuán)伙，共同來(lái)對(duì)付資方和人力資源部門，希望他們給一個(gè)說(shuō)法，這讓老板很惱火，認(rèn)為公司給中國(guó)員工的薪酬在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)算是很高了，出現(xiàn)員工不滿的是HR部門的原因，HR部門沒(méi)把員工的思想工作做好。 HR部門很委屈，員工不滿的是薪酬，薪酬是你定的標(biāo)準(zhǔn)，我說(shuō)了又不算，你讓我做思想工作怎么做，再說(shuō)我還對(duì)我的薪酬有意見呢ÿÿ 經(jīng)理層的差異 贏豐集團(tuán)一家有許多下屬分公司和子公司的集團(tuán)公司，由于公司在多方面進(jìn)行投資，這些公司的管理就顯得十分的混亂，最近集團(tuán)要對(duì)所有的公司和子公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理，人員也要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)換。這時(shí)候就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出來(lái)了，這些公司從行政級(jí)別來(lái)講是一樣的，但由于公司的性質(zhì)不同，公司的資金投入、規(guī)模大小、實(shí)際人數(shù)、利潤(rùn)水平、操作難度、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、生活條件和與發(fā)達(dá)城市靠近程度等等區(qū)別都很大。集團(tuán)為保證生存和發(fā)展的需要，希望派能力最好的人去管理那些最不好管理的公司，像那些資金投入少、操作難度大的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)公司，但問(wèn)題來(lái)了，他們的薪酬怎么計(jì)算，是比那些容易賺錢的公司經(jīng)理薪酬高還是低。高，說(shuō)不過(guò)去：你的公司虧損你反倒拿最高薪酬；低，也說(shuō)不過(guò)去：你給我了最硬的一塊骨頭，我費(fèi)力替你啃了半天，反落下了不是！ 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)讓HR部門拿方案，HR經(jīng)理感到了頭疼。 員工滿意是薪酬制度標(biāo)準(zhǔn) 鞋子好不好，腳最清楚，薪酬合不合理，員工滿意是標(biāo)準(zhǔn)，這是老板的答案。 從事過(guò)多年人力資源管理的博士倫有限公司副總裁楊世武認(rèn)為對(duì)薪酬公平性問(wèn)題， HR經(jīng)理不要太拘泥于那些過(guò)于細(xì)化的薪酬手段，要學(xué)會(huì)簡(jiǎn)單管理，因?yàn)榻^對(duì)的公平是永遠(yuǎn)無(wú)法計(jì)算出來(lái)的，只能根據(jù)自己公司的實(shí)力和員工滿意的程度來(lái)衡量。他建議HR經(jīng)理人要學(xué)會(huì)跳出HR的角度來(lái)看，尤其要學(xué)會(huì)從投資人的角度來(lái)看待問(wèn)題，對(duì)境內(nèi)員工和境外員工在薪酬和信任度的問(wèn)題，他舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，他說(shuō)，假如你是一個(gè)老板，你要在非洲投資上億的項(xiàng)目，而你又不常在那里盯著企業(yè)，你怎么辦？你肯定要派你的心腹去，不然你能放心嗎？你也肯定不會(huì)讓這些人在薪酬上和那些本土的經(jīng)理人拿同樣的薪酬，這說(shuō)不過(guò)去。 這種薪酬上存在的客觀的差異使員工心理上的不公，楊世武認(rèn)為不是薪酬制度沒(méi)做好，是我們很多日的觀點(diǎn)不好，我們喊了很長(zhǎng)時(shí)間要打破平均主義，但涉及自身時(shí)就難免去和別人去比，而老板在看待每個(gè)人時(shí)對(duì)他的價(jià)值是不相同的。 但是，楊世武也不認(rèn)為外籍人員的薪酬是中方人員無(wú)法達(dá)到的玻璃天花板，他認(rèn)為要提高中方人員的薪酬，一是要你確實(shí)有能力，讓人覺得你值，二是要有一些耐心和技巧。他向記者透露了一個(gè)技巧，他說(shuō)，你要把整個(gè)中方人員的薪酬都提上去當(dāng)然目標(biāo)太大，肯定不現(xiàn)實(shí)，你可以把一些有特殊貢獻(xiàn)的人或重要崗位的中方人員的薪酬提上去，這樣過(guò)一段時(shí)間，同級(jí)部門的意見就會(huì)反映出來(lái)，老板為平衡大家就會(huì)把大家的薪酬都帶上去了。 北京海潤(rùn)創(chuàng)建投資有限公司副總經(jīng)理王洪廣也十分認(rèn)同楊世武的觀點(diǎn)，他在美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室任職的時(shí)候就遇到許多員工因不滿薪酬待遇而跳槽，但許多人連續(xù)跳槽后又希望重會(huì)貝爾實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在薪酬的背后還有許多不同的差異讓他們值得平衡，像公司文化、各種福利、休假長(zhǎng)短、加班制度、培訓(xùn)等等，盡管另一家公司的薪酬確實(shí)高一些，但綜合對(duì)比后還是覺得原來(lái)的地方“合算”，于是想回來(lái)了。盡管公司愿意敞開大門迎接他們回來(lái)，但由于業(yè)務(wù)的安排，有的能回來(lái)有就不能回來(lái)。因此王洪廣認(rèn)為員工應(yīng)當(dāng)珍惜自己工作的機(jī)會(huì)，他認(rèn)為尤其是新員工不滿意自己的薪酬，是一種浮躁的不成熟心態(tài)，對(duì)此，貝爾實(shí)驗(yàn)室有專門的人員可以對(duì)他們進(jìn)行心理輔導(dǎo)，但這更需要的是員工認(rèn)清自身在企業(yè)中的價(jià)值，合理的對(duì)自己的心態(tài)和觀念進(jìn)行有效的調(diào)解。