CEO的迷思和自省

　走過近三十年的中國企業(yè)，相較于百年以上的世界級(jí)企業(yè)，在歷史上實(shí)有一大段的落差。但由于中國CEO發(fā)揮了堅(jiān)韌的驚人毅力和不服輸?shù)木�神，一方面土法煉鋼，另一方面向西方取�?jīng)。根據(jù)了解，絕大多數(shù)的中國企業(yè)從組織架構(gòu)、管理制度、人力資源、教育訓(xùn)練、R&D，乃至設(shè)立企業(yè)大學(xué)、流程再造、學(xué)習(xí)型或教導(dǎo)型組織、平衡計(jì)分卡、六個(gè)希格瑪?shù)忍幹�力，以及網(wǎng)羅中、西方各類型的精英人才加入團(tuán)隊(duì)，甚至為了使集團(tuán)國際化、品牌國際化以及與世界接軌，像TCL李東生先后兼并施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等公司部分業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志、楊元慶兼并IBM的PC事業(yè)并取得2008年北京奧運(yùn)會(huì)的主辦贊助商資格，海爾集團(tuán)張瑞敏則干脆直搗美國本土蓋廠、開辟江山，美的集團(tuán)何享健則與東芝由策略聯(lián)盟多年后，進(jìn)而合資共同經(jīng)營……等等。他們所展示的魄力和勇氣，正是中國企業(yè)的代表，但其結(jié)果則必須自己默默地承受，時(shí)間將會(huì)給出答案的。 　　1950年至1985年期間，彼得-杜拉克（Peter F.Drucker）先后到過日本二十三趟之多，主持政府高階官員、企業(yè)CEO（社長）經(jīng)營管理研討會(huì)，每次以5至10天不等。某次會(huì)中有位社長問到：“我們來學(xué)習(xí)西方的管理有用嗎？”只見杜拉克不假思索地回應(yīng)：“沒用！”這位社長接著說：“既然沒用，我們?yōu)槭裁催�要來學(xué)呢？” 　　杜拉克則回答：“除非你們能將西方的管理本地化，成為日本式的管理。” 　　如今，日式的管理文化漸具成形，使得將近十三年之久的泡沫經(jīng)濟(jì)還能幸免于難，居功厥偉！ 　　反觀中國企業(yè)一心一意想成為GE第二、英特爾第二、微軟第二、可口可樂第二、戴爾第二、沃爾瑪?shù)诙�、三星第二等等。不知中國CEO是否也想成為杰克-韋爾奇第二、安迪-格魯夫第二、比爾-蓋茨第二、李健熙第二等等，我們不得而知。但根據(jù)筆者二十年來的觀察與研究發(fā)現(xiàn)：這些世界級(jí)的CEO之所以能叱咤風(fēng)云、呼風(fēng)喚雨，不是他們智慧超人、無所不能。反而是因?yàn)樗麄兌寄荏w認(rèn)到自己的渺小、團(tuán)隊(duì)的偉大，所以能做的事不多。他們專注于自己所能做的一二件重大事情上，透過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”的工作，其余則須仰賴于“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”的總體表現(xiàn)，發(fā)揮其相乘的成效，因此，他們都共同擁有“做對(duì)事情的能力”。 　　事實(shí)上，企業(yè)國際化、品牌國際化，擠入世界500強(qiáng)，都只是“做對(duì)事情”的必然結(jié)果�？墒蔷烤埂白鰧�(duì)事情的能力”是什么呢？簡言之，找正確的人，擺在正確的位置，協(xié)助他做正確的事，才有較正確的成果。 　　首先，CEO要冷靜地問自己：“我對(duì)于我們的集團(tuán)能有何貢獻(xiàn)”？“我的能力是否足夠領(lǐng)導(dǎo)我們的集團(tuán)”？“我們的集團(tuán)未來的危機(jī)在哪里”？假如CEO能有絕對(duì)的客觀，體察現(xiàn)實(shí)，認(rèn)知自己的長短處，并作出百分之百的貢獻(xiàn)，才是“做對(duì)事情的能力”的開端。 　　其次，CEO不能只帶領(lǐng)一群奉命行事的高階主管，也不能僅擁有懂得迎合老板胃口的伙計(jì)，他必須建構(gòu)一個(gè)專業(yè)分工、強(qiáng)而有力的“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”。 　　誠如杰克-韋爾奇所言：“我既不會(huì)制造，也不懂設(shè)計(jì)，我唯一能做的就是打造一個(gè)256位的‘高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)’，且每季考核一次，一年四次，以確保高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)之有效性�！� 　　又如新加坡前總理李光耀所說：“只要留下265位卓越的官員，四年后我們依然能建設(shè)一流的新加坡國家。”雖然要建立一個(gè)卓越的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)費(fèi)時(shí)多年，但缺乏團(tuán)隊(duì)則組織的發(fā)展便遙遙無期了。為此，建構(gòu)一個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，對(duì)于組織、機(jī)構(gòu)、企業(yè)，乃至于國家是多么的重要！ 　　讓“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”擁有“做對(duì)事情的能力”，使企業(yè)不因更換CEO造成更大的震撼與動(dòng)蕩，反而會(huì)因更換CEO而多了一層的保障。 　　第三，找出“正確”的事來做，將資源投注于企業(yè)未來機(jī)會(huì)上。例如，研發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，尋找第一流的財(cái)務(wù)人才，找出下一個(gè)企業(yè)的“核心能力”并且獲得世界級(jí)的競爭力，找出國際化的最適途徑，找出企業(yè)未來十年的定位、重新定義市場，找出企業(yè)轉(zhuǎn)型或變革的契機(jī)、進(jìn)行第二度的創(chuàng)業(yè)，找出下一位適當(dāng)?shù)慕影嗾撸�找出公司未來的重大機(jī)會(huì)、全球布局、立足世界等諸如此類企業(yè)該做、組織必做之事，擇一二件大事，全力以赴，直到完成。 　　因之，“做對(duì)事情的能力”是力求擇善而行，亦即找出對(duì)顧客有高附加價(jià)值的事來做，只有能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的事，才是對(duì)的事，才是值得投注心力去做的事。然而培養(yǎng)做對(duì)事情的能力，必須從領(lǐng)導(dǎo)者開始，從CEO做起。換言之，CEO做事必須有效，也唯有“有效性”，才能將企業(yè)所有有限的資源轉(zhuǎn)化為成果，而有效性就是效能（Effectiveness），亦即做對(duì)事情的能力（To Get The Right Thing Done）。 　　杰克-韋爾奇、安迪-格魯夫、比爾-蓋茨和張瑞敏都擁有卓有成效的“做對(duì)事情的能力”，而他們也都毫不諱言地說：這些都得自彼得-杜拉克的教誨與啟示。（詹文明）